培训内容:
培训受众:
企业的规模：年销售额 2-20 亿元（人民币）
企业的发展阶段：创业期已经结束，即将进入快速扩张通道、或者处于快速扩张的前期阶段
希望或有望未来 5-10 年内成为上市公司或具备行业中“数一数二”的声誉/地位
企业长期存在以下人才管理问题：招聘不到理想的人才，人才流动率过高，人才的工作意愿有问
题，人才的胜任能力不足；并且先后尝试/借鉴过所有通行的人才管理手段也无法从根本上解决上述问题
企业的“一把手” （CEO）愿意将 50%以上的时间和精力投入到人才的招、用、育、留方向
课程收益:
本课程建议企业的 CEO 和 HRD 携手前来参训，理由有四：
其一： 大多数中型 及以上” 企业在人才管理问题上存在“真空地带” ，即老板、人力部门和用人部门在人才“招、用、育、留”问题上看起来都在“各司其职” ，但责任主体并不明确，也由此导致相互指望、相互推诿、相互抱怨的情形出现。只有 CEO 了解全部问题的真相/原因、并知道如何才能系统和长效地解决问题，其人力资源部门才可能有效地执行 CEO 的意志。
其二： 许多企业 的 部分 中高层管理者 身上存在“ 帕金森定律” 所指的问题，即他们在招聘和使用人才时存在“武大郎开店”的心理和行为。对此，人力资源部门往往无能为力，CEO 也往往鞭长莫及；这也是这些企业招聘不到或留不住人才的核心原因之一。 只有 CEO 清晰地知道部分中高层管理者身上可能存在的这一心理和行为背后的原因、并同 HRD 一道达成正确和统一的解决问题的策略和意志，最终才能获得和留住企业发展所需要的人才，并逐步迫使那些在用人上“有问题”的中高层管理者具有“容才之肚量”和“用才之能力” 。
其三： 大多数中型 及以上 企业 都在 采取“头痛医头、脚痛医脚” 的方式 解决人才 管理 问 题，这是人才问题不能得到根本解决的原因之一。俗话说， “十年树木，百年树人” 。企业只有基于长期的战略计划来规划人才和制定有效的人才管理政策，才可能真正地获得或拥有所希望的人才群体。然而，问题是，操作人才管理实务的人力部门往往不能很好地理解企业的发展战略， 而CEO们又往往并不擅长人才管理实务。因此，CEO 与 HRD 携手前来学习本课程，可以使他们在本次学习的过程中，对本企业面临的相关问题和解决之道达成共识。如果仅仅是 HRD 掌握了本课程传授的思想、思路和方法，CEO 还是原来的人才观念和思路，那么企业的人才问题依然不可能真正得到解决——相同的原因不可能产生不一样的结果。
其四： 大多数 CEO 平时都事务缠身，他们很难抽出整块的时间 、 平心静气地与 HRD 系统地讨论本公司的人才管理问题。本课程可以说是一次极为难得的 CEO 与 HRD 在相对封闭的环境和问题聚焦的条件下“亲密”相处的机会。通过这样一次机会，CEO 和 HRD 将会在导师的启示下，全面地围绕本公司的人才管理问题现状和改善策略展开充分讨论、并达成一致看法和统一意志。这将有利于快速地把本课程传授的思路和方法创造性地转化为本公司的人才管理实践。
课程大纲：
课程模块
第一讲 企业面临的人才管理问题及解决之道（第 1 天上午）
1） 了解企业普遍面临的用人环境问题
2） 清晰地定义本企业所面临的具体的人才管理问题及症结所在
3） 了解和理解战略性地解决人才问题的整体思路和实践方法系统
第二讲 解决方案一： 优化人才规划和基本人资政策（第 1 天下午）
1） 弄清两个前提性问题：究竟需要什么人才 拿什么吸引和留住人才
2） 知道如何定义企业需要什么人才及如何防范招/用人中的“真空地带”
3） 定义现有的人力资源管理政策的水平层级及其优化方向和要点
第三讲 解决方案二：确保“正确的人”被聘用（第 2 天上午）
1） 知道人才招聘中一般有哪些误区——找不到人的原因分析
2） 知道怎样做才能确保获得足够多的备选人才
3） 知道如何评估和取舍人才——避免因用错人而导致重大损失
第四讲 解决方案三：重视“关键的少数”人才（第 2 天下午）
1） 定义本企业所需要/倚重的关键人才，并定义关键人才的评价标准
2） 知道采取怎样的理念和方法才能有效地管理和培养关键人才
3） 知道采取怎样的与时共进的理念和方法才能留住关键人才
第五讲 解决方案四： 建立高效的人才培养体系（第 3 天上午）
1） 了解人才学习与成长的基本方式，以及企业的一般做法和习惯性误区
2） 分析本企业在人才培养方面存在的问题和改善空间
3） 知道和理解务实高效的人才培养体系的内容和实践要点
第六讲 解决方案五： 让管理者持续辅导下属成长（第 3 天下午）
1） 了解让各层级管理者充当下属成长导师的种种好处
2） 分析和定义本企业各层级管理者辅导下属成长的意愿和能力
3） 知道和理解让各层级管理者成为下属成长导师的方法系统
课程大纲：
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第一讲 企业面临的人才管理问题及解决之道
现实中， 所有处在快速发展“前夜”的企业正在面临前所未有的人才管理问题； 其中的核心问题有四个：如何招聘到理想的优秀人才 如何保留住现有的优秀人才 如何提升人才的工作意愿和胜任能力 如何让各级管理者有容才之肚量和用才之能力 这四大问题已经成为企业可持续发展的最大障碍。问题还在于，如果企业试图继续沿用原有的管理思维和方式来谋求解决这些问题，是不可能出现“善果”的——因为正是那些原有的管理思维和方式导致了上述一系列问题的产生。 要解决这四个方面的问题，既需要企业在人才管理思想和战略上进行必要的反思，更需要企业采取一揽子“高屋建瓴”的长效解决方案。
企业面临的 人才管理 问题
— 核心问题 1：难于招聘到理想中的优秀人才
— 核心问题 2：人才的流动率居高不下并不断攀高
— 核心问题 3：人才的工作意愿和胜任能力需要提升
— 核心问题 4：关键岗位人才缺少容才之肚量和用才之能力
— 上述四大核心问题将导致的两个严重后果
人才 问题的根源与趋势分析
— 当前整体用人环境的三个“剪刀差”
— 导致相关问题的三大原因
— 三大原因汇聚所产生的人才管理难题
— 核心问题：人才忠诚度不断降低
— 根本原因：管理理念和方式没有与时共进
— 影响人才忠诚度的两大核心因素
— 应从人性角度探索人才管理的逻辑起点
企业人才 问题的长效解决之道
— 有必要运用“非人资”的管理手段来协同解决问题
— 解决思路 1：接受一种全新的员工管理思想
— 解决思路 2：运用两项“非人资”的管理措施
— 解决思路 3：采取五项长效人才管理手段
— 为什么要倡导采取五种人才管理手段
本 课程的核心内容及各单元 教学 目标
第二讲 解决方案一：优化人才规划和基本人资政策
许多追求高速成长的企业没有人才规划，其基本人力资源管理政策也缺乏与时共进的成分。没有人
才规划的后果之一是，没有人才储备/梯队，总是在招人，而且总是招不到满意的人。这种“平时不烧香，临时抱佛脚”的行为给企业造成的直接、间接和隐性损失非常之大（企业往往不敢去“算帐” ） 。同时，基本人力资源政策不能与时共进的后果之一是，招聘不到理想的人才，招聘到了人才也留不住，留住了也不能让他们发挥出最大效用。
企业需要反复地重新思考两个人才管理的前提性问题：1）现在和未来几年我们究竟需要什么人才
他们应具备什么样的能力素质结构 2）我们究竟需要建立怎样的文化和制度、具备怎样的政策和条件才能吸引和留住人才 才能使各类人才产生最大化效能 如果不能解决这两个前提性问题，那么一切只能流于空谈，一切手段也只能产生“昙花一现”的效果。
人才管理的两个前提性问题
— 究竟需要什么样的人才
— 怎样才能吸引和留住人才
— 评估你的企业在上述两个方面的现状
— 设想一下：你的企业可以怎么做、以及需要什么条件才能做到建立/ 重新评估和优化人才规划
— 人才规划的内容和意义
— 人才规划的流程和方法
— 实践中可能存在的问题及其解决方法
— 参照标杆企业的做法制定出适用于本企业的相关计划优化你的人力资源管理基本政策
— 人力资源基本政策的内容
— 人力资源基本政策的三大作用：吸引人、留住人、发挥人的效能
— 本企业人力资源政策的现状评价
— 如何识别问题，尤其是找准关键问题
— 如何优化现有的人力资源政策
第三讲 解决方案二：确保“正确的人”被聘用
严把“进门关” ，确保真正聘用到“忠诚导向”加“事业导向”的人才，尽最大可能杜绝或减少（潜在的） “问题人才”入职，从而为后续人才管理创造良好的前提条件，这是解决人才管理问题的长效手段之一。这一手段将涉及两个关键点：1）如何有效招聘，从而获得足够多的候选人才（否则只能“矮子里面拔将军” ） ；
2）如何评估/取舍应聘者，从而确保不把“问题人才”招进来。但是，道理“一点就通” ， “如何才能做到”则是一个大问题。要做到这一点，企业需要彻底反思人才招聘的相关问题，不断创新人才招聘方式并建立制度化的人才评估与取舍标准。
人才招聘问题反思
— 企业招聘人才的一般工作流程
— 人才招聘涉及的两个主要问题
— 普遍的做法及其后果
— 建议的人才招聘流程和方法应创新人才招聘渠道和方式
— 标杆经验分享
— 各主要招聘渠道和方式的价值分析
— 评估和创新你的人才招聘