培训内容:
培训受众:
研发中心、技术中心、研发部门负责人；研发各职能部门经理及其后备培养对象
课程收益:
1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、运用研发团队建设的方法
课程大纲：
一、序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点 让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标
二、技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色
①管理者的归属感
②管理者的压力感
③管理者的危机感
（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识
①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后
三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格
①专制式——家长作风式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO
（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：
a为完成工作所需要的知识技能的成熟度
b为完成工作所需要的意愿和动机
②命令式（高工作、低关系）
③说服式（高工作、高关系）
④参与式（低工作、高关系）
⑤授权式（低工作、低关系）
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属
四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信
8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸
（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践，对特殊人员的管理
（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者
（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等
（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工
16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干
17、提拔下属时要注意“彼得效应”
五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。
1、学员讨论：研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作
4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
（1）分析和明确组织的职能
（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
（3）模板分析：职能分配表
（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
（5）模板分析：岗位说明书
（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
（1）学员演练：做效率最高的邮差
（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么
（3）什么是流程
（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级
（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）
（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。
（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率 ）
（9）研发型企业常见的流程体系
（10）流程体系的构建
①流程的层次和框架
②流程的构成元素
③流程的构建方法
④流程的成熟度
⑤流程改进模型
（11）优秀流程的4项基本原则
①流程设计工具
②研发流程与组织的关系
③案例研讨
六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点