培训内容:
课程大纲:
第一部分
制造业中新产品项目管理的发展与定位
项目管理的共有特征
■新产品导入项目伴随市场环境的变化
■现今制造业中多样化的产品项目表现形式
■NPI型项目的定义和界定
■NPI的几种不同的过程类型
■NPI过程的关键概念
■NPI过程中的关键行为
■项目流程与项目路径的区别/联系与作用
实际企业案例及演练
第二部分
新产品项目整体流程及组织
制造业NPI项目管理普遍存在的问题
■总体流程作为项目管理的基石
■从项目启动阶段看流程与组织的关系
■NPI项目企划部门的运作
■根据NPI业务导向建立合适的项目团队
■矩阵架构的有效性莫轻谈矩阵架构
■NPI经理的角色定位
■核心跨部门项目团队成员的角色
■职能部门经理的支持性工作（及支持性小组）
■NPI团队的执行力是设计出来的
■NPI组织的误区与灾难大观(多案例分析)
■灾难的防止
实际企业案例
第三部分
新产品立项管理-----产品项目决策与先期策划
先期产品策划与互动
■项目立项书的制订
■新产品内部发布的内容组织
■结构化的项目需求分析
■产品系统初步分析
■资源需求分析
■项目立项发布二次发布的组织实际企业案例
及演练
这部分内容针对企业的产品特征进行了调整
第四部分
NPI技术路径
designrule的明确与横向沟通
■产品展开系统分析
■产品特征分析与功能界面分析
■可制造性分析与开发
■产品/过程关联
■工艺设置
■工艺整备
■产品试验与验证规划
本部分是课程首要重点，包含整套的工具和方法，传用于项目前期阶段，其中产品系统分析是制造业项目管理的普遍缺失。
实际企业案例
及演练
第五部分
结构化的新产品开发项目流程（包含研发部门分项目管理）
结构化产品研发流程的必要性
■什么是结构化的研发流程
■NPI型流程与研发流程的差异
■研发分项目和整体产品项目的关系和界定
■研发为主导的项目与产品交付型项目的差异
■研发主导项目的难点
■技术路径的作用
■如何以技术路径来引导研发项目管理
■技术路径的几种类型
■系统架构在研发项目中的重要作用
■系统架构的技术解决方案
■NPI型产品项目的技术路径
■优化的研发项目流程整合模板
本部分融合了研发项目管理和技术工具，包含实战演练，是关键重点内容
第六部分
NPI项目计划（包含时间进度规划）
项目计划的整体性
■计划的制订与监控
■阶段输入输出定义
■时间进度计划制订的工作内容
■工作分解
■网络计划和甘特图的关联应用
■关键时间节点控制与责任规定
■项目工期预计实际企业案例
及演练
第七部分
NPI项目质量控制
新产品诞生过程的质量定义
■项目质量和产品质量的区别与联系
■配合产品项目质量的组织变化
■质量人员和质量角色的区别
■质量人员怎样介入整个周期
■质量人员手中的关键节点
■新产品质量计划
■新产品质量的形成路径和内在规律
■项目质量控制的本质
■有效的项目评审机制及执行
实际企业案例
第八部分
外部供应资源策划
外部资源需求分析
■什么是DFSC产品供应关系前期规划
■系统级产品的内在供应链分析
■价值流分析法在供应策划中的应用
■关键物料与关键供应商定义
■项目供应商动态策划
■供应能力需求策划与验证
■外包子项目的定义与路径
■外包子项目的运作及主导工作
这一部分是制造型企业项目管理普遍缺失，即缺乏前期供应策划，而单纯依赖项目经理对采购部门嫩的跟催。
本部分内容也是课程首要重点
实际企业案例
及演练
第九部分
NPI项目风险控制
项目风险控制概述
■项目风险控制循环
■新产品导入风险和障碍分析
■利用项目风险的阶段包容性来控制风险
■质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系
■项目风险分析和管控工具
实际企业案例
及演练
全程支持性关联内容
NPI产品项目的全解析和整合
NPI的过程解析
■NPI的每个要素和NPI行为的对应输出
■如何让NPI成为规范的组织行为
■NPI的典型路径
■NPI过程分解
■NPI与产品开发项目的整合
■NPI的组织与平台管理
■NPI团队的绩效考核如何设计
■绩效考核与NPI要素的结合
实际企业案例及演练
课程总结制造业项目管理技巧参考说明：NPI的概念与适用范围：
从其命名Newproductintroduction新产品导入，可以看出主要面对的是特定范围的产品业务类型，也是多种产品类型的整体范围：
1.没有自主研发，而是把顾客的设计转为产品制造并交付
2.顾客提供产品创意，公司为其设计出具体的产品方案并制造交付
3.公司有自己的品牌和研发，但是引进了业界现有的平台化产品作为新产品，例如PC行业，Intel已建立的标准并提供了解决方案，PC部件制造企业在平台化标准的基础上产生自己的实际产品
4.代表一种产品项目衔接关系，例如大型跨国公司的总部与区域公司之间，产品总体开发由总部发起，区域工厂作为分支设计与制造单元，挂接到总部的产品项目中，对于区域工厂来说，总部发起的项目即成为NPI项目。
5.顾客方拥有NPI管理机制，通过NPI经理来统筹合作方的项目管理，整合到统一的
NPI关系和另一种产品形态是相对的，即一家独立公司完全自主提出产品概念，独立设计，并推向市场，如果是一切从概念开始，转化为产品并完全主导该产品的销售，这种情况就不是NPI关系
NPI有另一种说法，即产品实现---这就定位为不管是那种业务模式，最终交付物都是产品，而不是设计方案，所以它必是跨部门的制造项目。
培训师介绍：
丁老师。
管理咨询公司培训顾问大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位专业领域1.中国质量协会高级会员2.深圳质量协会特聘企业评估专家3.西门子管理学院特聘专项讲师擅长课题1.NPI导入管理2.产品系统分析和系统开发3.产品可靠性工程---零故障产品设计4.DFM面向可制造性的设计5.田口稳健性设计---三次设计法6.6sigma设计路径7.DOE试验设计法在产品开发中的应用8.DOE试验设计综合实战应用9.产品质量/可靠性问题高速解决模式10.产品零部件开发与供应链策划11.物料开发与质量保证技术12.SQE与供应商质量管理个人风格丁老师拥有16年汽车/电子行业工作经验，9年的跨国公司NPI产品项目领导经验，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获国家奖项，优秀的实战型讲师，出身于制造现场，服务于制造现场。
主要客户海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团,珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，东风日产，广汽本田，美锐电子科技，北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体，西门子中国总部及各事业部,西门子新电动汽车事业部，中航商发，施耐德电气，魏德米勒电气，上海华电，美的制冷，美的生活电器，美的厨房电器,九阳电器，沁园水处理，博西化电器,伊莱克斯北美电器,北汽福田,厦门金龙,西安联合汽车电子,格力电器，TCL集团,富士康，深圳华为，深圳中兴，格兰仕，KMC链业，科勒卫浴，美标卫浴，东方通信,OPPO移动,泰科电子，青岛奔泰电子，北汽福田山东基地，北汽福田西南基地，青岛软控股份，航盛汽车电子，南车株机，南车时代,CROSS笔业,海泰半导体,科士达集团,TDK,埃普克斯,广东发展银行,北京九城科技,重庆力帆摩托,信利集团，林洋新能源，深圳航盛电子,迈柯维医疗设备,延峰彼欧,中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生采购中心，美锐电子科技，德赛电池，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，深圳同洲电子，深圳金宝通电子。