核心价值：
1、学习业界标杆的供应链运营管理，确保商品持续可用，让客户满意。获得总体库存情况的实时信息，为优化规划和履行流程提供必要的决策依据。
2、学习专业的集成供应链的架构和实施路径，了解业界企业供应链的整体解决方案。从上至下的集成供应链战略设计，业务流程设计和生产流程设计，从价值链的角度重新定义供应链和供应链专业人事专业能力素养要求。通过行业最佳实践分享，理解集成供应链的在不同商业环境下的不同形态。
企业常见三大痛点
对外业务表现：
集成供应链的业务范围大且繁杂，但跨部门协作困难，运作流程割裂低效，导致在产品交付速度、成本、质量与库存、关键客户体验上落后于竞争对手。
对内困惑：
1、不知道如何被内部“评价/考核”？
供应链的责任及价值在很多企业是不明确的，而且又是个“敏感”花钱角色，职业化要求高，靠老板的感觉与外界的口碑来主导
2、如何有效地管理激励团队？
责任及价值是传递支撑关系，供应链主管没有解决自己的“评价考核”问题，其下属也会同样面对，这样组织激励很难客观落地
3、计划、采购、制造、订单管理等专业能力难以汇聚成强，业务管理能力很难充分发挥
课程大纲
一、中国企业供应链管理的价值及现状
1、供应链在企业的地位/价值/核心指标
2、各类“供应”主管是个苦逼的角色
3、中国制造企业的典型组织现状
二、什么是集成供应链ISC？
1、SCOR模型诞生的历史背景
2、集成供应链ISC是什么？
3、SCOR以流程为中心的供应链管理示意图
三、为什么要构建集成供应链ISC组织？
——1999年华为技术ISC变革项目简介
1、华为供应链改革背景、ISC变革结果
2、内部整合：缩短管理战线；外部整合：提升响应能力
3、华为ISC变革的关键绩效变化
四、华为终端集成供应链管理部的定位业务价值定位
1、终端公司以客户为中心的科学管理体系总逻辑图
2、一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织逻辑图
五、华为终端供应链与业务深度融合快速成长
——做好业务伙伴的2009~2018
1、华为手机各发展阶段达成的战略共识，力出一孔
2、华为手机成功实现跨越式发展的关键要素
六、华为终端供应链的专业能力及担当
——做公司业务价值的创造者
1、客户订单与物流业务
2、集成计划业务
3、采购认证业务
4、生产制造业务
七、华为终端供应链的数字化运营
——做供应链综合创新的排头兵
1、数字化制造信息化系统参考框架-五大系统集成思路
2、重建终端的供应链核心业务信息系统
主讲嘉宾:苏 民
华为终端原供应链主管/华为终端MKT主管
美国供应链协会CSCMP中国智库成员
管理实践&咨询经历：
1993年加入华为，在20多年“华为圈”工作中，历任华为信息中心主任、计算机采购专家团主任、港湾网络华南区销售总经理、港湾网络供应链总经理、华为终端MKT主管、拉美终端业务销售总裁、华为终端供应链主管。
亲身经历了华为从小到大的成长过程，非常理解华为文化及任总的公司治理理念；多业务领域的主管经历，对华为组织及人员管理落地，组织职能发挥及业务绩效有深刻地认知，全球销售及交付业务实践/差旅带给自己的国际化视野。
服务及项目：
咨询服务过的企业有理士国际、泰尔重工、华农恒青、天地数码等公司的公司战略规划、组织及业务变革管理、供应链及信息化规划项目。
企业总经理、供应链副总/供应链总监