1、理解单一合同和项目对公司经营的重要意义
2、学习如何在合同谈判阶段控制80%的经营风险
3、在支撑经营目标过程中，实现财务转身、业财融合，做实财务BP
1、合同越来越复杂，已经不是单一的卖产品，而是卖解决方案，需要财务事前参与评估合同风险
2、在不在一起：财务长期处于“后台”，对业务“前线”不了解，未能深入理解业务痛点，无法有效融入业务
3、懂不懂业务：财务深入“前线”后，难以找到有效体现财务价值的突破口，难以让业务理解和支持财务
4、敢不敢提建议：业务决策需要综合各种因素，在风险和收益间权衡，传统厌恶风险的财务能否做好参谋工作
5、粗放式发展之下，合同利润核算不及时、不准确，无法支持考核和有效激励
6、公司合同评审、开票周期长等顽疾长期存在，公司运营效率未能提升
一、对标学习：基于业务发展的财务变革管理体系1、华为业务简介及业务发展历程
2、业务增长对财务管理的挑战
3、从财务控制到财务服务的华为组织架构变化
4、支撑业务发展的财务变革历程
【讨论】：你所在财务部门面临的挑战及应对？二、业财融合：财务支撑组织长期有效增长的转型之道
1、财务职能面临的挑战与机遇
2、财务新角色：业务合作伙伴—财务BP
3、华为财务BP文化
4、财务BP的绩效如何体现在经营结果上
【案例分享】：一次付款的艰难历程
【案例研讨】：项目经理10万美金备用金需求！
3、项目（合同）生命周期的闭环管理
（1）项目（合同）全生命周期决策流程(LTC)介绍
（2）项目概算—支撑销售决策，把控80%经营风险
①合同签约决策流程及授权
【案例研讨】：新客户信用风险如何管控？
②合同签约决策中的财经9要素：利润概算、保函、税务等；
【案例研讨】：完美的付款条款
③合同回款条款及资金成本
④合同假设及风险条款
⑤报价模式的演变及利润概算
【案例研讨】：亏损合同是否应该予以批准？
⑥合同变更管理
（3）项目预算—签署经营目标，授权管理
①项目预算组织（项目8大员）及审批
【演练】：A项目预算编制
②项目经理授权及KPI指标设定
③概算目标到预算目标的转换和承接，风险成本授予原则
④项目预算对区域、产品和海外子公司全面预算管理的基础支撑
三、项目（合同）全生命周期管理：支撑自下而上达成经营目标
1、项目（合同）是经营管理的最基本细胞，
2、项目财务管理的能力要求
（1）懂合同，理解合同关键里程碑，验收和付款关键里程碑，编制项目现金流量表
（2）懂会计，明确收入文档，明确会计政策如何影响业务经营方向
（3）懂产品，能读懂产品配置表（BOQ）
（4）懂项目管理，能读懂项目计划及工期，懂业务基线的运用；
（5）懂项目组织KPI设计和制定
（4）项目核算—经营目标落地管控
①项目核算政策介绍，如何准确归集项目收入成本费用
②项目工时核算规则介绍，集中解决“人力成本进项目”
③如何在源头提升项目核算数据质量？
④项目预测数据与核算初稿数据的对比，提升在业务层面的财务数据“可信度”
⑤项目经营管控之“一报一会”
⑥事前管控措施：基于业务计划的人力资源管控及分包采购事前管控
【讨论】：如何提升项目的预测准确率
（5）项目决算—经验总结闭环管理
①香港S项目总结
②定性及定量基线建设
4、总结：项目管理的“概、预、核、决”四算体系
石 军
华为公司原项目财务总监、核心网产品线财务总监
10年华为工作经验（2005-2015年）
管理实践：
18年跨行业财务管理经验：先后服务知名房地产、高科技及新能源等企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、预算执行及监控、费用监控、项目财务模型及融资、税务筹划、外汇核算等方面经验丰富。
丰富的业务流程变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，建立了以市场为导向的工作模式。
擅长领域：
《对标华为财经变革体系》、《销售合同财经管理》、《海外经营模式选择与合同管理》
销售主管、财务总监、项目经理、财务经理等