据《财富》杂志调查，只有10%的企业战略得到了有效执行！
其中，缺乏有效的战略解码方法，缺乏集成的战略执行运营体系——企业绩效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）体系及 IT平台，是战略执行不力的核心原因！
课程主要内容 解决的问题
业界最佳的战略解码方法
（BEM/BSC） 如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？
BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的成功要素和重点工作(战略任务)？
KPI指标体系 如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？
KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？
年度重点工作 重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？
如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？
绩效管理体系 组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合？
如何与经营计划管理、预算管理紧密结合？
OKR方法有何优缺点？如何结合应用？
EPM IT解决方案 如何建立集成、高效的EPM战略运营IT平台？
通过课程研讨，您可掌握：
集成的EPM解决方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，以推动战略落地？
领先的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；
科学的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；
严密的重点工作分解：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；
系统的绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；
结合经营与预算管理：在年度经营计划编制、执行、监控过程中，将绩效管理、业务运营管理、预算管理相结合，“拧成一股绳”；
打造EPM IT应用平台：如何规划企业EPM IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建产品、客户、项目、组织等基础经营管理数据？如何通过EPM绩效管理软件平台，支撑KPI管理、重点工作管理与绩效管理“铁三角”运作？
学习先进经验：学习华为公司、方太集团、英威腾科技、中车株机等领先企业在战略解码与企业绩效管理方面的经验。
实战演练输出
公司或某业务单位的关键成功因素（CSF）及战略地图
某部门KPI指标列表
某项重点工作的项目任务书
公司EPM战略执行运营体系框架
课程费用：7800元/人（含资料、中餐、证书）
1.企业绩效管理（EPM）推动战略执行
1.1.从战略到执行（DSTE）
DSTE的四大环节与“战略与运营流”
DSTE的主要内容
1.2.战略规划与年度经营计划（SP/BP）
公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP
年度经营计划框架
1.3.战略执行管理系统
战略执行体系的一般构成
为何战略执行困难？
1.4.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑
1.5.企业绩效管理（EPM）推动战略执行
什么是EPM？为什么需要EPM？
EPM体系一般包括哪些内容？
从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）
战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架
企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”
EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”
1.6.战略解码与企业绩效管理（EPM）整体框架
1.7.案例分享：华为战略执行运营实践
2.战略解码方法与过程
2.1.什么是战略解码？
2.2.常见的战略解码方法
平衡计分卡（BSC）/战略地图
关键结果领域（KRA）
价值树/杜邦分析
OGSM(目的-目标-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理
关键成功因素法（CSF）
2.3.平衡计分卡（BSC）与战略地图
平衡计分卡提出的背景
平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵
平衡计分卡的发展历程
从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标
2.4.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图
2.5.业务战略执行模型（BEM）
什么是BEM?
什么是CSF与CTQ?
CSF与CTQ之间的联系与区别？
2.6.BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”
通过CSF与战略地图导出战略KPI
通过CTQ分解导出重点工作与改进项目
2.7.案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤
2.8.研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？
3.构建企业CSF与KPI指标体系
3.1.关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）的概念
什么是CSF？
什么是KPI？
CSF与KPI的关系
KPI应用的利弊
3.2.KPI体系建立的三原则
战略及市场导向原则
关注结果的同时关注绩效驱动因素
流程导向原则
3.3.KPI设计的基本方法
战略地图/平衡计分卡
价值树分析法
流程导向方法
BEM战略执行模型
3.4.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法
编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；
编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；
依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;
依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；
编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；
部门KPI指标审查、筛选和确定；
制作各部门的CSF与KPI管理表。
3.5.研讨演练：某部门或团队KPI识别
4.年度重点工作管理
4.1.关键战略举措与年度重点工作
4.2.主要战略输入
公司愿景与战略目标、SWOT分析
公司BSC与关键战略行动
业务设计与业务策略
公司与各部门年度KPI目标
4.3.确定公司级的年度重点工作，并进行分解
审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；
应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；
制定公司年度重点工作方案；
根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；
对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。
4.4.识别部门年度重点工作，并进行分解
审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；
承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；
应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；
汇总本部门的年度重点工作表；
根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；
对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。
4.5.OGSM方法
OGSM含义
GOSM是什么？
O、G、S、M定义、范围及作用
4.6.重点工作的运营管理
重点工作运营的角色与职责
重点工作项目跟踪
重点工作项目考核
4.7.研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书
5.构建企业绩效管理（EPM）组织与流程
5.1.企业绩效管理（EPM）涉及的组织
5.2.过程绩效管理体系与BP、预算流程的关系
5.3.企业绩效管理（EPM）流程包括的内容
战略解码CSF&KPI与KPI管理
月度经营目标与计划管理
绩效管理（组织绩效、岗位绩效、项目绩效）
KPI监控与经营分析
人力、预算、预测、核算与监控管理
EPM IT平台建设与支撑管理
5.4.绩效管理流程/系统
案例分析：业务部门为何不愿意做绩效考核？
国内企业实施绩效管理的主要问题
解决方案：组织绩效、岗位绩效、项目绩效“铁三角”模型
5.5.组织层面的绩效管理
绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标
定期绩效回顾
绩效考核与反馈
5.6.岗位层面的绩效管理
绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标
绩效辅导
绩效考核与反馈
5.7.项目绩效管理
项目绩效管理的程序和方法
项目绩效考核容易出现的问题与应对措施
项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合？
5.8.绩效考核结果应用
多方面应用
与薪酬（工资、奖金等）挂钩机制
5.9.OKR绩效管理模式
OKR绩效管理的提出背景和应用状况
OKR与KPI
研讨：我们公司是否采用OKR，或者如何结合OKR？
5.10.业务单位/产品线（BU/PL）经营目标与考核机制
不同业务类型的考核指标与权重
建立与产品线的业绩挂钩的奖金分配机制
5.11.案例分析：L公司研发绩效管理的转变
5.12.研讨与演练：请提出我们公司EPM战略执行运营的框架
6.EPM战略执行运营IT解决方案
6.1.EPM IT应用系统
Gartner 对EPM IT系统定义
为何需要EPM IT系统
EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置
EPM IT系统的典型框架
6.2.EPM战略执行运营解决方案
6.3.EPM战略运营IT平台
HI-EPM战略运营IT平台框架
HI-EPM循环（战略、目标、计划、监控、分析、报告）
HI-EPM战略运营IT平台解决“四大战略痛点”
6.4.EPM战略运营IT平台主要功能
SP/BP与CSF/KPI管理
组织及岗位绩效管理
项目绩效监控与管理
重点工作管理
绩效仪表盘与报告
运营数据管理
移动端应用
6.5.研讨：我们公司如何分步实施EPM战略执行运营IT解决方案?
胡红卫：资深讲师，资深顾问
著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家
原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
曾任美国海波龙（Hyperion）公司高级战略绩效顾问
深圳市管理咨询协会荣誉会长
被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。
胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略解码与企业绩效管理相关的咨询项目，包括：
2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；
2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；
2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”； 阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”； 埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；
2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；
2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”
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