培训内容:
课程背景
华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超1000亿美金、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、不断发展壮大、最终成长为行业巨头？如何凝聚起庞大的员工队伍？是什么力量驱动华为取得如此巨大的商业成功？这是很多企业管理者非常关注的问题。华为的成功是多种因素综合作用的结果，但华为的企业文化、强大的狼性铁军人才队伍起了关键性的作用，对于其他企业有很强的借鉴意义。
常见文化问题
1.文化挂在墙上不落地
2.文化只有口号，不能有效指导员工行为
3.没有自己的文化，大部分文化是抄来的
4.不知道如何构建自己的文化体系
课程收益
1.理解华为构建企业生态系统的大背景
2.掌握去伪存真的华为创业精髓及管理思路
3.掌握适合本企业的华为发展建设中的管理学知识
4.重塑本企业员工狼性激情的创新务实借鉴
课程大纲
第一部分：狼性激情华为核心价值观
1.走进华为
华为简介
华为是谁
华为的业务核心
华为如何长期稳健增长
厚积薄发
2.华为核心价值观
真正的核心竞争力
华为核心价值观前世6要素
要素1：成就客户CustomersFirst
案例：华为将客户的KPI融入自身绩效管理
要素2：艰苦奋斗Dedication
案例：床垫文化、狼性和血性
要素3：自我批判ContinuousImprovement
案例：与客户讨论自我批判时带来的质疑之声
案例：华为的经理人反馈机制
案例：两斤白酒的故事
要素4：开放进取OpennessandInitiative
要素5：至诚守信Integrity
要素6：团队合作Teamwork
案例：华为从责任结果导向的绩效考核，向团队共赢为导向前进
3.华为核心价值观的内部传承
案例：华为公司自费请事假去参加干部管理实践。干部管理高研班与干部晋升、待遇提升直接挂钩
华为核心价值观内部传承的主要运用
在高研班的运用
在人力资源板块的实践运用：以奋斗者为本
在业务板块的实践运用：以客户为中心
在财经板块的实践运用：追求长期有效增长
在NEO板块的实践运用:以鲜活、多样的形式传递华为核心价值观、保证文化传承
心声社区
4.华为核心价值观的外部传播
下一个倒下的会不会是华为？
没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
伟大的背后都是苦难
伊尔2战机千疮百孔还能继续飞行
5.华为的具体实践
以客户为中心—华为大客户营销架构构建
案例：华为如何以客户为中心的10个案例，高铁上如何服务客户，爬山之后与客户的互动，日常客户拜访的细节注意，等等。
以客户为中心—华为16大一级流程
案例：华为建16大一级流程背后的故事和历程
以奋斗者为本—华为人才管理
案例：华为在内部如何让人才流动起来
以奋斗者为本—华为干部管理
案例：华为的干部四力—华为以哪几个维度挑选干部，以及标准
以奋斗者为本—华为激励体系
案例：华为的5层物质激励体系介绍
案例：华为的非物质激励，从荣誉、机会、环境、成长等多个维度，提升团队战斗力，提升战斗激情
以奋斗者为本—华为绩效管理
案例：华为绩效管理2.0的变革，导向打破部门墙，导向团队致胜。
长期艰苦奋斗—铁三角营销组织构建
案例：华为铁三角的实际运用，倒三角模型支撑作战组织更好的对接客户，服务客户
坚持自我批判—使用BLM模型持续对组织进行鞭策及完善
案例：华为内部是如何用BLM的，时间表，关键节点以及作用
第二部分：人性的激发与牵引，华为高效执行力的来源
重点讲执行力：（外界所看到的华为的战斗力，例如：狼性、奋斗文化等外显其实都是归属于文化驱动下的强大执行力，强大的组织执行力和员工个体执行力）
?战略的统一认知
?文化的高能驱动
?有效激励
?人岗匹配+组织活力
?高效的组织+流程+IT系统
?上行下效
战略规划是根据公司经营发展的需要制定的，最终是通过数据指标来判断企业经营的健康状况。（例如：血常规检测、尿检等各类化验）
经营指标的虚空、或者执行落实不到位，会给战略层面的判断造成极大的误差、1.指标落实到位（业务层面）：战略规划与执行不是空谈
2.命令执行到位（日常管理）
3.流程遵从到位（组织规范）
激活组织的激励体系和干部管理
1.严明的绩效考核，指标层层分解，上下目标对齐，指标贯穿始终
战略解码，让员工理解
员工个人绩效与组织目标一致
考评的灵魂：基于结果的过程考核。
2.干部升迁、末尾淘汰标准明确，严格执行
案例：干部升迁四力考核：理解力，决断力，执行力，与人连接力
3.员工选、用、育、留，流，管
4.人岗匹配强化激励（hey职级和专业职级的关系
执行力助推器：组织、流程变革---让听得见炮声的人指挥
组织结构全面转型，美军思想融入结构改革，少将班长打赢战争
组织结构从先锋型向保障型转变。领导就是给员工解决困难的。
（概念解释：先锋型组织结构和保障型组织结构的区别）
案例：铁三角的成立
案例：项目管理核算单元小型化
案例：审批决策权下放代表处
执行力助推器：强大的后备保障：美军空中资源模式
大量专家资源全球快速响应，一线发送坐标，总部发导弹
熵减，强化组织活力，让战斗力的土壤永不板结。
执行力助推器：严格的军规
功过分明
蒙尘的英雄也是英雄。
谁拉的屎谁去擦。
第三部分：小组研讨
小组研讨、发表，找到企业在文化方面存在的核心问题点和改进方向。
课程主讲
张阳
13年华为经历，3年蚂蚁金服经历
原华为北非Etisalat系统部服务解决方案部部长
原华为北非地区部Turnkey业务部部长
原华为埃及服务投标商务部部长
原华为沃达丰系统部埃及子网副部长
原蚂蚁金服公共服务事业部教育行业华南片区大区经理
讲师简介
13年华为经历，其中9年海外经历。在华为期间多次获得杰出个人、优秀团队、总裁嘉奖令等奖项。3年蚂蚁金服经历，负责公共服务事业部教育行业华南片区。
张阳老师具备丰富的一线业务管理经验，大型项目管理经验、具备强大的客户业务和财务解读等能力。长期的一线经历让其具备丰富的TOB项目运作、合同谈判经验，能根据不同类型客户发掘新的机会点，根据业务需要快速调整产品方案和拓展方向。
多年海外职业经历，让其对不同文化有较强的兼容性和适应性。具备完善的外籍团队管理合作经验，跨文化管理经验，能快速推动人力资源完成本地化运作，在海外期间负责部门业务战略沙盘勾画，业务策略制定，以支撑海外公司5年远景战略规划。同时极强的风险管理意识和前瞻意识，能有效发现问题并推动解决。
在华为期间历经多次组织变革、对企业管理从粗放到精细有深刻理解，期间对接过埃森哲、IBM等咨询公司，曾负责华为LTC流程变革在埃及代表处的落地。在业务领域也成绩卓越，其任职沃达丰系统部期间，两年时间，埃及子服务销售从零增长到1700万美金。任职埃及代表处期间，服务销售额达到8700万美金，创历史新高。任职Etisalat系统部期间，签订1.2亿美金战略项目。在蚂蚁金服期间，打通华南大区70余家高校校园移动支付业务，学生用户支付宝渗透率达到50%以上。张阳老师在不同的业务领域均有丰富的一线拓展经验。