培训内容:
培训受众:
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
课程收益:
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程操作方法
5、分享中国企业推行研发流程管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
课程大纲:
课程大纲
产品开发流程在公司流程体系中的位置
公司流程体系架构介绍
创建企业级流程地图（Level 0）
创建研发域流程地图（Level 1）
创建研发业务模块流程地图（Level 2）
研讨：我们公司的产品开发流程中存在哪些问题
开发流程的配套设施：做正确的事情（市场管理体系）
开发流程的配套设施：找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
案例分析：《我的项目为什么会失败》
产品开发流程优化的方法：结构化流程
产品开发流程优化的方法论介绍
开发流程需要结构化的征兆
开发流程优化的“七步成诗”
产品开发流程如何结构化：分层分级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构示例
业界的产品开发详细流程示例
业界的产品开发子流程示例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情 －流程中固化其行为
研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某流程
产品开发流程的组织保障：跨部门产品开发团队运作
产品开发主流程和阶段流程的运行需要跨部门团队的支持
跨部门产品开发团队与跨部门协作的区别
跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发团队构成及角色定位
核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
核心小组成员的角色和职责及实例讲解
扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
矩阵式实现起来的四大前提条件
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
演练与问题讨论：如何在我公司构建跨部门产品开发团队 角色有哪些
产品开发流程：立项阶段
研讨：目前立项时遇到的问题
项目立项基于何处而来 产品规划 客户需求 ……
项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
产品包需求
各职能部门的DFx
业务计划书的编制
立项决策如何进行
项目立项时应关注“四项基本原则”
市场可行性
技术可行性
商业模式-如何赚到钱
风险管理：定性描述
KANO模型
收集需求的方法
演示：《需求说明书》
需求收集制度
用户访谈：抽象之梯法
客户陈述－需求描述
需求整理：亲和图法
客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
方法推荐：AHP
……
产品开发流程：策划阶段
系统工程师：需求的分解与分配
演练：需求的分解与分配过程
功能架构
性能架构
需求分解与分配应注意的事项
关键模板介绍
系统方案与规格书
概要设计
技术评审点
工艺总体方案设计
市场发布策略
销售承诺
……
产品开发流程：开发阶段
各专业模块详细设计
手板样机
功能样机
性能样机
……
产品开发流程：验证与上市阶段
内部测试（α测试）
工程样机
外部认证
β测试
产品上市的组合拳管理
销售一纸禅
上市公告书
随机资料的验证
上市前的准备清单
产品培训计划
……
产品开发流程中的关键控制点：商业决策和技术评审
企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
产品开发中业务决策的意义
为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
避免领导成为“流程最大的破坏者”
高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”）
产品开发中决策评审点的设置
立项决策
计划决策
早期销售决策及应注意的事项
发布决策
可获得性决策
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
如何建立高效的业务决策机制
实例讲解：某案例公司产品业务决策的实际操作
产品开发过程中的技术评审有哪些
如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
实例讲解：某案例公司技术评审的实际操作
产品开发使能流程--设计变更子流程
何谓设计变更 产品变更 工程变更
变更的分类标准
变更流程的重要活动描述
如何成功实施
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
成功实施变革的关键要素
企业如何实施变革管理
通过QA进行流程的监控
做好项目的绩效管理工作
PMO项目管理部
培训师介绍：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。