培训内容:
培训受众:
中高管理人员
课程收益:
协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧，进而提升与顾客达成价值交换的效能。
使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。
使学员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。
深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式
能从宏观与微观的角度，进行组织内人力资源管理与发展
使学员了解『人力资源管理』之绩效方针，进而投入关注，有效提升组织绩效与员工绩效
藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想，促成『人力资源管理』之实务共识。
使干部知道在管理工作中有哪些属于人力资源管理的项目，并且是主管责无旁贷的职责。
学习招聘面谈的技巧，使能在选才时找到适合的人才。
学习到如何运用目标管理与绩效评估来激发并改善员工的工作能力。
学习工作教导的技巧，使其能在发挥培育部属的职责，培养出优秀的部属。
学习如何留住人才，持续维持公司的竞争力。
课程大纲:
台湾刘成熙老师-银行业课程-商业银行人才培养与发展（2天最新版）
主讲：台湾刘成熙老师
前 言：
本为规划贵司管理干部等等管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
需求描述
一、 随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。
二、 按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。
三、 首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。
四、 其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。
五、 再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。
六、 最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。
七、 因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。
课程目标：
协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧，进而提升与顾客达成价值交换的效能。
使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。
使学员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。
深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式
能从宏观与微观的角度，进行组织内人力资源管理与发展
使学员了解『人力资源管理』之绩效方针，进而投入关注，有效提升组织绩效与员工绩效
藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想，促成『人力资源管理』之实务共识。
使干部知道在管理工作中有哪些属于人力资源管理的项目，并且是主管责无旁贷的职责。
学习招聘面谈的技巧，使能在选才时找到适合的人才。
学习到如何运用目标管理与绩效评估来激发并改善员工的工作能力。
学习工作教导的技巧，使其能在发挥培育部属的职责，培养出优秀的部属。
学习如何留住人才，持续维持公司的竞争力。
说明绩效考核的目的并不在裁员或减薪，末位淘汰也未必合乎企业现况，人力资源的策略与重心，应在多元化求才管道，优化关键岗位人员，加强干部储备深度，强化训练管理人员管理能力与执行力，降低人员流失率并迅速衔接。减少人力浪费，合理化人事成本，促进薪资策略从年资主义向绩效主义而职能主义过渡，避免企业主认为公司人事成本过高，而员工却认为薪资过低，产生消极倾向的情况。
人力资源管理必须寻找企业独特的方向感，我们坚决的相信，缺乏方向感的企业与主管，将无法真正发挥企业的最大绩效。所谓方向感，指的是企业的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功关键因素(Key Success Factors)以及价值观(Value)，进而积累为企业的文化以及核心竞争力。
学员对象：中高管理人员
授课时数：2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00）
授课方式：
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
课程大纲与训练方法
第一单元：人力资源管理与提升企业绩效
训 练 内 容 授课手法
一. 人力资源管理的重要性
二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别
三. 直线主管的人力资源管理角色定位
四. 直线主管的人力资源管理观念与定位
五. 直线主管如何有效配合人力资源部门
六. 直线主管的挑战：领导着而非管理者
七. 如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段
八. 战略性人力资源管理体系构建
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第二单元：商业银行人才培养的基础
训 练 内 容 授课手法
一. 人力资源战略规划的三个重点
组织合理化
组织设计
组织效能
策略规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
策略构想的形成
流程设计的形成
决定组织的因素分析
职位合理化
职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）
职位说明书的内容与撰写
职位说明书的用处
职位评价的管理应用与方法介绍
人员合理化
选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）
国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]
二. 案例研究与实例说明
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第三单元：人才培训需求与规划
训 练 内 容 授课手法
一. 训练需求分析前的四个问题
什么是组织的目标 (组织层面的培训需求)
什么是达成这些目标的工作 (工作层面的培训需求)
什么行为对于工作完成责任者来说是必需的 (工作/人员层面的培训需求)
什么是在表现应有行为时所缺乏的 (人员层面的培训需求)
二. 如何了解培训需求
调查问卷收集
数据文件收集
重要事件访问收集
观察发现收集
年度训练规划流程
三. 如何进行培训的需求分析
1. 组织分析
组织目标分析。
组织资源分析。
组织特质与环境分析。
2. 工作分析
一般工作分析。
特殊工作分析。
3. 工作者分析
个人考核绩效记录
员工的自我评价。
知识技能测验
员工态度评价。
四. 基于素质模型的人才培训体系构建
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第四单元：人才培育技巧
训 练 内 容 授课手法
一. 部属培育的重要性与主管的职责
二. 部属培育的应掌握的基本原则
培育部属的时机与特性
未成年人与成年人学习的原理
三. 部属的剖析与学习需求的掌握
对症下药→部属的人格剖析与对策
学习需求的掌握→组织成长的需求分析
职务的需求分析、个人成长的需求分析
四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五. 部属培育的基本步骤
明示培育目标→OJT的基本理念的建构