成功的研发项目管理其它上课时间：

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）产品经理、项目经理及其后备培养对象研发骨干人员项目管理部（PMO）成员QA或流程优化人员跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

培训受众:

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部（PMO）成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

课程收益:

建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
具体学习领域：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Dephi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。

课程大纲：

课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
1、开场（1H）

建立培训学习小组，开启融冰之旅
识别学员演练项目，以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
l 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
l 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
l 识别研发项目管理过程中的管理难题
n 为什么研发项目总是延迟
n 为什么需求总是在变化
n 为什么计划不如变化快
n 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
l 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
n 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
n 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
n 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
n 了解学员关于本课程的关注点
2、理解研发项目管理的平衡思想（1H）

通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
l 什么是项目，研发项目基本特征
l 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话
l 什么叫项目管理
l 项目管理的精髓——平衡，如何平衡
l 三个三角形，9个纬度
n 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
n 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
n 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
l 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办
n 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
n 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
l 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付
l 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
3、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）

理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
l 为什么把产品开发流程结构化
l 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
l 产品开发的阶段划分、举例
l 产品开发流程的文件体系
l 产品开发流程结构化的几个常见问题
l 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
l 场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法
l 产品开发流程与项目管理的关系
l 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
l 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
l 场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法
l 案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
4、系统化的项目管理全过程（6Hs）

掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
l 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
l 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
l 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
l 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
l 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
l 项目过程与产品开发流程之间的关系
l 启动过程
n 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
n 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
n 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
n 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
n 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
n 建立项目团队，明确项目成员职责
n 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
n 项目开工会
n 场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么
l 计划过程
n 为什么要制定计划
n 计划制定的原则
n 项目计划 vs. 项目进度计划
n 进度计划制定的过程
◇ 第一步：活动定义（WBS）
◇ 第二步：活动排序（PERT）
◇ 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
◇ 第四步：制定进度计划
◇ 第五步：进度计划控制
n 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
n 场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
n 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
◇ 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
n 任务时间的估计和计算
n 对高度不确定性任务时间的估算
n PERT、关键路径和GANNT
n 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
n 场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么
n 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
◇ 举例：MS Project进度计划
◇ 举例：某金融安全产品的完整项目计划
l 控制过程
n 场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报
n 为什么要进行控制 ——你知道你负责的项目的状态吗
n 计划的分层实施与分层控制
n 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
n 如何表示项目状态——项目参数
n 控制理论：控制图
n 控制手段介绍
n 里程碑管理
◇ 案例分析：查德威克为何失败 如果您也要游这个海峡，您会怎么做
◇ 里程碑的特点
◇ 如何设置里程碑
◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理
n 项目报告
◇ 周/双周报
◇ 月度报告
◇ 阶段报告
◇ 里程碑报告
◇ QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
n 度量数据：定量项目控制
n 变更控制：偏差申请、变更跟踪
n 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗
n 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
n 决策评审与例外管理
n 挣值管理
n 问题分析工具
l 收尾过程
n 项目正常关闭
n 项目非正常关闭
n 举例：经验教训总结
n 案例分析——项目总结报告
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