培训内容:
培训受众:
总经理、生产副总、厂长、生产部长、中高层管理人员、课长、生产主管、车间主任、工程师、生产班组长（拉长/线长）,及有志于提升精益技能的主管和管理人员
课程收益:
◆清楚的认知中高层管理者的角色和自我定位，培养正确的心态，完成角色转变，做一个勇担责任，值得信赖的管理者，全面提升组织经营绩效。
◆基本掌握5S、现场改善（IE工业工程）、TQM、防呆法、标准化等管理方法，能识别和有效削减生产现场的八大浪费，提升生产效率；
◆掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通与下属沟通的方法与技巧，改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系！
◆提升管理干部自我管理、自我提升的技能（ 时间管理，激励管理，培训管理，个人修炼）, 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART、持续改善），成为一个全能型、老板满意、员工喜欢、同事喜欢的管理干部；
培训颁发证书:
经培训通过考试合格后颁发人力资源和社会保障部《培训证书》（带国徽）。网上注册、官方网站查询，全国通用，根据《职业教育法》的规定，人力资源管理部门和用人单位可根据此证了解人员接受培训的情况，作为能力评价、考核、聘用和任职的重要依据。请学员准备身份证复印件一份，二寸证件照2张，提前邮递或现场报到时交至会务组。
课程大纲：
全能型车间主管主任实战技能训练
培训背景
◆ 今天的中高层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行 到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。然而，一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。为什么我每天都陷身于具体事务而疲惫不堪
◆ 为什么我总是扮演消防员救火队的角色，到处救火，分身乏术 为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标
◆ 为什么管人的和被管的都很郁闷 “在上司面前想当好兵，在下属面前想当好官，结果常常是兵不是好兵，官不是好官；上司说你连几个人都管不好，下属说你不替他们说话，跟着你真没劲……”！为什么下属总是不能按照我的要求完成工作
◆ 能否与上司、同事、下属很好地相处，协助同事做好团队工作
◆ 面对上司交付的工作如何来计划、组织、指挥、控制，对上司交付的工作能否执行到位，能否带领下属很好地完成 企业一线干部如何从经验型向知识型转变，从技术型和技能型向管理型转变——怎么才能转型成功
培训目标
◆清楚的认知中高层管理者的角色和自我定位，培养正确的心态，完成角色转变，做一个勇担责任，值得信赖的管理者，全面提升组织经营绩效。
◆基本掌握5S、现场改善（IE工业工程）、TQM、防呆法、标准化等管理方法，能识别和有效削减生产现场的八大浪费，提升生产效率；
◆掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通与下属沟通的方法与技巧，改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系！
◆提升管理干部自我管理、自我提升的技能（ 时间管理，激励管理，培训管理，个人修炼）, 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART、持续改善），成为一个全能型、老板满意、员工喜欢、同事喜欢的管理干部；
培训内容
第一部分：优秀主管地位和角色认知
当前严峻国际、国内环境形势分析
中国企业普遍面临的尖锐问题
管理的定义
领导者、管理者区别
管理的层次划分
管理的五项内容
欧美、日本、中国管理文化比较
四种人格类型的管理干部
车间主管的地位、职能和管理特点
第二部分: 如何做好有效工作沟通和搞好车间人际关系
沟通的含义
有效沟通的方式
协调人际关系的五大原则
沟通的三个环节：表达、倾听、反馈
如何与上司沟通，有效辅佐上司
如何处理好与间接主管的关系
作为上司的车间主管，如何领导下属
与下属沟通的黄金法则
如何与同级沟通
团队冲突与处理技术
双赢思想
同理心沟通
阳光心态
镜像原理
车间沟通案例分析
第三部分: 如何做好员工培训、教导和激励管理
1、如何教育训练员工
塑造员工执行力
工作能力、工作意愿四象限图
素质冰山模型
木桶理论
工作教导的四个阶段
引导员工思考
OJT—现场培训
2、如何有效激励员工
马斯诺需求理论和双因素理论
激励让员工激情燃烧
激励人的18句金言
精神激励与物质激励
第四部分：如何搞好车间团队建设
团队的定义
团队文化与团队精神
角色扮演：成功与失败的车间主任
10种类型的车间主管
员工良性关系要则：公平、公正、公开
如何批评下属员工
案例分析：如何管理老员工、技术型、老油条、与你唱对台戏、性格暴躁的
第五部分：车间管理的基础--5S卓越的现场管理
1、5S 的含义
2、5S定义、推行要领和步骤
3、5S的实施
4、目视管理和看板管理
5、生产现场目视管理的常用手法：
颜色管理、标识管理、划线管理、看板管理
案例分析： 南方机车—现场“5S”改善图片。
案例分析：目视化管理与看板
标准化
案例分析： 台资企业的SIP与SOP。
第六部分：柔性生产计划与交期管理
产、研、销、物料管理面临的共同难题
什么是柔性生产方式
多品种、少批量下的交期管理
产销失调的解决对策
交期延误的原因
交期延误改善对策
定期产销协调会议
第七部分:生产计划与进度控制：
1、产能与生产负荷分析
产能的概念
决定产能的要素
人力负荷
机器负荷
案例分析：如何计算负荷、生产能力
2、生产计划概念、类型与制订要领
生产计划的概念、内容
生产计划编排的要素
生产排程常见的问题
生产计划排程的优先原则
案例：排程要领与演练
生产计划制订的流程
生产计划进度延误的原因与对策
生产准备工作内容
3、生产过程控制与异常协调
生产控制的内容（事前控制、事中控制、事后控制）
影响生产进度落后的要素
生产进度落后的改善措施
案例分析：如何解决小批量、多品种生产难题
生产异常的发现、反馈与处理
4、急单插单的解决技巧
案例分析：如何解决急单、插单的问题
第八部分: 物料的控制与管理
1、物料控制与管理概述
物料控制的精髓是“三不”原则
物料管理的目标；
物料管理主要内容；
2、精益采购策略与管理
JIT准时化物料配送
定量采购方式
定期采购方式
安全库存VS最高库存VS最低库存
订购前置时间与订购点策略
案例分析：如何设置订购点
经济订购批量（EOQ）
瓶颈采购、关键采购、常规采购、
杠杆采购（风险高低、采购金额大小实施四象限采购）
3、精益库存管理
库存的概念
库存的优点与坏处
库存管理的目标
周转率与周转天数
案例分析：如何计算周转率与周转天数
不良库存发生的原因与对策
库存ABC管理方法
VMI-供应商管理库存
库存盘点
呆滞料管理
第九部分:掌握IE改善的七大手法
1、程序分析法
ECRS改善
生产线价值流分析—识别增值与非增值
案例分析：程序分析与改善案例。
案例分析：饺子流程改善案例。
2、操作分析法
案例分析：人机效率分析与改善案例。
案例分析：双手作业法改善案例
案例分析：人机联合作业改善案例
3、动作研究法
4、时间研究法
案例分析：时间研究案例
5、工作抽样法
案例分析：工作抽样法案例
6、防呆法
案例分析