在工作中，您是否遇到过以下情形：
两家不同文化和背景的公司如何融合？
双方的优势领域如何互补？
如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？
如何稳定标的公司的管理层和员工？
如何管理比自己实力强的公司？
整合价值和内容能否迅速且有效处理
根据麦肯锡(Mckinsey)和科尔尼(Kearney)等全球著名管理咨询公司的分析,之所以并购失败率很高,问题主要出在并购后整合过程中。波特曾对“财富500强”公司作的研究表明,由于并购后双方大多不能很好地进行整合,在收购5年之后,70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去,所以并购后整合管理直接影响到并购的成败。
由此可见，并购后的整合对整个投资过程中企业的至关重要的作用，甚至是决定性的作用。
一次成功的并购整合，必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，我们的课程正是在这样的背景下推出，并试图同投资者一起解决企业投资并购后整合难题。
清晰认识投资并购后的整合管理可能存在的风险
从企业实际出发，明确并购后管理整合工作方向
掌握并购后管理整合的难题和操作方法
国内外成败案例深度分析，学以致用，举一反三
第一天：企业投资后的整合管理
为何投资后要进行整合管理
整合管理对并购成败的影响
何为整合管理，为什么要整合管理，整合管理的工作范围有多大
并购项目管理对后期整合的影响
投资后的人力资源管理
失败整合的一些主要问题
思考与讨论：整合出现问题的一些常见征兆与后果
思考与讨论：中国企业投资后整合的一些特性问题
如何组建整合团队
与业务相关的收购还是全新业务收购
内部资源与目标企业的重组
管理框架的搭建与执行
收购方与目标公司团队之间的重组
对整合的期望与绩效评估
如何整合实体
正确选择合适的整合模式
流程整合的主要领域
整合规划与时间控制
文化因素的冲击
整合中的三层文化定义
每层文化对整合的具体影响
从前期并购管理、整合规划、到后期整合管理
各个阶段的风险控制
整合关键在于文化整合
文化因素与具体流程管理
价值观的培育
工作模式与价值的融合
双方团队的领导与沟通
第二天：并购流程与项目管理对整合的巨大影响
董事长、总裁、总经理、副总经理等公司高管 战略部，投资部，人力资源部，法务部，风险合规部等主要负责人 财务经理、投资经理、资金经理及其相关部门人员