万科集团全过程成本管理体系实战讲解其它上课时间：

房地产企业的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等）；房地产企业中层部门级管理人员（总监、经理、副经理、主管等部门负责人）

培训目标
1、掌握项目经营7大原则与成本体系搭建全流程
2、全成本管控３大流派(万科、中海、龙湖)及工具与方法论
3、成本管理核算与标准化清单模板
【课程大纲】
第一部分：项目经营的原则
1)项目的成功仅仅是“冰山一角”
2)真正的驱动力是“经营原则”的思考和预规划
3)拿地时就决定了项目成本的80%
4)此事与算账无关
5)项目的对与错好与坏，与操作公司的战略、项目的定位角色，以及最关键的市场接受度、运营状况密切相关。
6)经营中的几个俗语
7)案例：以上海3大巨头万科/金地/中海的3个高端楼盘来举例|
第二部分：房地产集团成本管理体系搭建
搭建集团成本管理体系从哪做起
1.从集团架构搭建开始
2.使用OPDE和Q14工具寻找适合自己的管理流程工具
3.管控型和监控型的区别，着重介绍监控型的特色
a)集团成本管理部对分公司的管理与监控
b)分公司的部门架构
4.以某小型集团升级管控型为例介绍管控体系
a)城市公司分级概念
b)集团成本中心概念
c)强势介入概念
5.城市公司成本部分组及升级
6.集团成本系统工作文化
a)管控型成本业务的管控办法
b)目标成本管控方案
c)目标成本变动率的考核体系
d)成本管理软件的搭建和全程监控
e)动态成本月报制度
7.招标结果管控方案
a)集团层面标底的“3个W”
b)集团层面工程量审核抽查方案
c)定标原则“两分法”
d)结算成果管控方案
e)大额结算的“优先知情权
8.管控型成本业务的管控工具
a)11个硬件工具
b)6个软件工具
第三部分：成本管理流程搭建的困惑
1.目前成本管理“流派”
a)以万科为代表的“科目控制法”解析
b)以中海为代表的“合约控制法”解析
c)以龙湖为代表的“合约规划法”解析
2.任何流程制度在网上都能找到，那如何找到“本地化”流程制度，工具及方法论
3.不同公司风格对应不同的搭建方案
a)监控型
b)管控型
c)推导出集团强势管控型弱矩阵的过程
d)练习：以某公司为例，从流程菜单中选择使用的成本管理流程，学员互动40分钟
e)课堂讲解：不算标准答案的《成本管理流程1+9》
4.现阶段国内信息化系统情况介绍与选择
a)万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾
b)中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨
c)其他企业信息化逻辑：龙湖集团、卓越置业
d)介绍金蝶软件、用友软件、明源软件的实施要点、难点
5.为何实施成本管理软件总有“邯郸学步”的感觉
第四部分：成本管理核算的困惑
1.实施成本测算的根基
a)收支两条线
b)分摊标准
c)面积测算标准（与国标建筑面积、可售面积计算的大不同）
d)地下室分摊方案
2.注意事项
e)算账是“双刃剑”，集团成本管理中需妥善管理、应用
f)否则“往后摊”的结果将是“在未来为谎言买单”！
g)车库
h)EBITDA分析
第五部分：标准化清单模板搭建的困惑
1.标准化清单模板的优势
2.铝合金清单、园建清单、精装修清单、钢结构清单、配电箱清单、总包清单、入户清单、样板房清单等43个清单，为什么是43个清单 一个标准化清单是如何组成的
第六部分：几种省钱的文化
1.跪着 站着 还是坐着
2.如何坐着把钱省了 集团成本如何管理更轻松
a)对标、成本体检
b)成本适配体系
c)成本缺陷手册
d)成本工程师手册
e)成本风险评估及审计
f)地下室成本控制体系
g)一年做好一件事，今年做什么 明年做什么 后年做什么