松下幸之助先生曾说【管理就是沟通】,但企业的任务很多且管理的内容很泛,很多人搞不清楚自己到底要学习哪些沟通技巧,客观上造成了工作的低效。为了解决这个问题,世界500强企业对不同层级的员工的沟通能力作了细分,具体要求如下:
本系列课程严格按照上图,对不同人群的沟通能力进行了细分,并结合80-90后管理干部及职员工的行为特点,融入了现代心理学的方法工具,具有更强的指导性和针对性,受到企业的广泛好评。
教学方式:
1、案例研讨:结合近些年商场、职场中的经典案例,进行深刻的分析,找到沟通中的常见不良及对策。
2、理论讲授:系统讲授沟通心理学、管理心理学、行为管理学的方法理论,能迅速提升学员的理论素养,激发学员的潜力与能量。
3、现场演练:为保证学员现学现会,在介绍方法、工具后,马上进行针对性的训练,让学员在练习中提升沟通技巧。
阶段1:一线员工、办公室职员
主题:【建立沟通心态与上司、同级的沟通技巧】
课程时间:1天(6小时/天)
课程目标
l 能够建立主动、积极、真诚的沟通心态。
l 学会如何与同事进行沟通、化解抱怨的实战技巧。
l 学会如何处理异议,达成有效合作。
一、 建立正确的沟通心态
1) 从“赢”字看沟通的重要性
组织、家庭与生活中的一半问题是沟通问题
2) 讨论:为什么会出现沟通问题?请列举原因。
视频欣赏:《二名不同的销售员》
讨论:为什么第二名销售员销售成功了?
3) 沟通中的基本态度:主动、积极、真诚
主动的二个维度:主动行动、主动承担
评估:你认为自己的主动性有多少?
心理学对【积极】的解释
4) 视频欣赏:《肖申克的救赎》片断
讨论:为什么第三次才获释?
二、 如何与上司进行沟通
1) 沟通过程中的二种心理需求
视频欣赏:《金婚》片断
讨论:为什么女主角说男人听不懂她的话?
2) 学会聆听上司的意图
聆听技巧:3F法(FACT-FEEL-FOCUS)
3) 在不同情形下与上司沟通的技巧
a) 汇报工作-先说结果再说过程
b) 请示工作-准备好建议,让上司做选择题
c) 提出建议-基于事实
三、 平行沟通-如何与平级沟通
1) 案例回顾:史上最愚蠢的银行
高效沟通必须是一个闭环 (案例:飞机返航)
闭环常常缺失的确认环节:确认
2) 异议化解技巧
问题:为什么会产生异议?
异议的根源:人际关系不良
异议化解6步骤
3) 建立你的情感账户
视频欣赏:李云龙借兵
情感帐户的由来:认同、欣赏、赞美
课程总结
阶段2:办公室基层干部、生产线班组长、领班、店长
主题:【基于不同风格的DISC沟通技巧】
课程时间:1天(6小时/天)
课程收益:
●正确认识管理者的具体角色。
●使学员正确认知DISC四种不同的行为风格的特点。
●掌握不同行为风格的沟通策略。
课程方式:理论讲授+启发提问+案例研讨+角色扮演
单元一 基层管理者的角色认知与自我风格探析
1. 什么是管理与领导
2. 松下谈管理者的关键任务
华为:衡量领导者的三大标准
3. 高层、中层与基层管理者的能力与任务差异
职责差异:高层重战略,基层抓执行
任务差异:高层关注【人】,基层关注【事】
4、觉察:你更关注【事】还是【人】?
五分钟测试:看看你的风格
单元二 DISC-四种不同的风格介绍
一、四种不同行为风格的优劣势与沟通策略
1.四种不同类型风格的正负面特质与沟通技巧
2.四型代表人物与格言
二、不同行为风格的自我修炼
1.让活泼型统筹起来
2.让力量型缓和下来
3.让完美型行动起来
4.让和平型振奋起来
单元三、清晰他人风格,调整沟通策略
一、清晰上司行为风格的优劣势与沟通策略
1. 与上司的常见风格冲突
2. 如何识别上司的风格
3. 如何调整自己的行为以适应上司的行为风格
二、清晰同级的风格,发展不同的沟通策略
1. 觉察:相对而言,你与哪些同事容易有冲突?
2. 根据同级的爱好,采用不同的沟通模式
三、清晰上司行为风格的优劣势与沟通策略
1. 用科学方法招募不同风格的团队成员
2 根据不同的风格进行奖励
课程总结
阶段3:
对象:各部门经理
主题:【团队沟通与非物质激励技巧】
课程时间:2天(6小时/天)
课程大纲:
第一讲:7-2-1学习法则与情景复盘
1. 微软与美国军方的研究:最有效的“7-2-1”法则
导入:在以下四个选项中,哪种学习方式最重要?
1)10%:理论学习
2)20%:标杆学习
3)70%:实践+复盘(反思)
2. 复盘的意义
1)什么叫复盘
2)美军是如何复盘的以及在中东战争中取得的成果
3)李克强总理对于复盘的评价
复盘案例:在OPPO及华为取得的成果
3. 情境在复盘过程中的重要性
1)什么是情景
2)培训的目标是让学员在情境中行为发生改进
本次课程学习手段说明:在管理情景中复盘
第二讲:团队凝聚力的4大要素
1. 凝聚力对于团队的意义
1)自然界:团队凝聚力带来的协作,创造了奇迹(案例:蚂蚁团队)
2)团队凝聚力对于人类组织的意义
2. 探讨:团队凝聚力从何而来?
1)视频探讨:为什么沙克尔顿团队具有非常强的凝聚力?
2)列举:沙克尔顿的系列行为
3)打造团队凝聚力,需要同时做到【人】与【事】的工作
例:【赢在中国】中的企业家评委的投资逻辑
4)团队凝聚力的4大要素
A、统一的目标吸引人:愿景、使命与价值观
B、优秀的领袖感召人:人格魅力、专业能力、决策能力
C、团队的信任温暖人:真实性、沟通频率、沟通效果
D、良好的业绩留住人:目标+计划+执行+沟通+激励
第三讲:团队愿景规划-招聘与培训
1. 情境一:选择团队新成员,最主要考察什么要素?
故事:记者问比尔盖茨“在管理公司的过程中,你在哪里花的时间更多?”
1)经典理论:胜任力冰山模型
2)考察的6个维度:ASK+PMV
案例: 杰克韦尔奇、比尔盖茨、马云
2. 情境二:面试过程中,如何判断当事人有无能力、价值观是否匹配?
1)面试方法:行为面试法
2)案例:宝洁公司的面试8问
3)理论式与虚拟式问题,统统无效
工具:STAR法
3. 情境三:入职培训时,培训哪些内容?
1)培训三要素:态度、技能、知识
2)案例:华为及阿里巴巴的入职培训
3)入职培训的时间与强度,与业务类型及产品复杂度密切相关
4)探讨:如果员工抗拒培训,怎么办?
第四讲:团队业绩突破-计划与执行
1. 情境四:如何把公司目标转化为每个人的任务?
1)所有高效团队的共同特征:“3高”-高目标、高能力、高意愿
2)目标的2大原则:自上而下+SMART
目标永远是“Top-down”的
SMART法则:具体、可衡量、可达到、相关的、有时限性
2. 情境五:如何将每个人的目标转化为更具体的工作计划?
1)管理者的四大基本任务:分配任务、检查工作、辅导下属及培育人才
2)目标管理的四部曲:
步骤:设定目标、分解目标、执行计划、应用结果
故事:山田本一
3)分解目标的路径:大目标-子目标-指标-计划
示例:保险员销售目标的分解
4)计划的标准:5W2H
3. 情境六:员工不愿执行,怎么办?
1)高效执行力的四大要素:
任务-知道做什么
意义-知道做的重要性
方法-知道做的方法
利弊-知道做的好处以及不做的坏处
2)布置任务必须符合“3量“原则
数量、质量、时量
3)要用体制保障执行
管理中的火炉法则
案例:董明珠与任正非
第五讲:团队信任铸造-沟通与激励
1. 情境七:部门士气有些低,如何激励??
1)团队激励三部曲
视频:李云龙初到新一团如何激励士兵
2)个人启发方法:GROW对话模型
工具:问题线的6个问题
2. 情境八:部属表现优异,如何赞美既能激发当事人,还能激励整个团队?
1)赞美路线:事实-观点-人格
示例:赵刚赞美国民党俘虏
2)最持久的赞美:激发当事人的工作动机
比较:内部动机与外部动机
故事:智慧老人哄走吵闹的孩子
3. 情境九:如何才能听到部属内心的声音?
1) 四种不同的“听“
假装式聆听-做做样子
选择式聆听-只听我想听的
同理心倾听-感受对方的情绪并表达出来
教练式聆听-确认事实、感受与意图
2)教练式聆听的前提:“3不“原则
不批评、不评价、不建议
批评是关系的杀手
练习:你能听得懂女主人公的话么?
视频:【金婚】片断
第六讲:团队领袖铸造-精力与风格
1. 情境十:部门业绩虽然好但自己很累,怎么改善?
1)最常见的7类时间杀手
信息及他人干扰是第一杀手
2)摆脱太累的方法:3Q4D
3Q法:这件事要不要做?要不要我做?要不要我现在做?
4D法:delete(删除), delay(搁置), delegate(授权), do(马上做)
3)用授权激发下属的工作热情
需求层次分析
授权的步骤: 防止下属反授权
2. 情境十一:如何了解自己的管理风格,并发挥自己的优势?
1)DISC:4种不同的行为风格
表达型-说得多,热情,有创意
力量型-做得多,快速,有目标
完美型-想得多,细致,有计划
和平型-听得多,友善,有支持
2)发挥自己的优势,避免自己的短板
保持热情,让表达型统筹起来
坚持不懈,让力量型缓和下来
追求完美,让完美型行动起来
予人以善,让和平型振奋起来
3. 情境十二:回首过去,是什么让自己取得成功?
1)稻盛和夫的成功公式: 人生的结果=思维方式X 热情X 能力
2)三种不同的思维方式
利己主义:只顾自己,不管他人
独善其身:做好自己就行
利他主义:双赢思维
课程复盘
阶段4:各部门总监、高级经理
主题:【管理者的辅导技巧】
课程时间:2天(6小时/天)
课程收益:
n 1、正确认知管理者的教练角色,建立现代管理思维;
n 2、促使学员掌握复盘中的ORID技巧,能够高效地进行总结、萃取组织经验;
n 3、使学员学会在绩效面谈中运用GROW模型,有效为下属赋能;
培训时间: 2-3天,
培训方式: 讲授+小组研讨+现场演练
课程大纲:
单元一、“7-2-1“学习法则与复盘的重要性
一、三种不同的学习方式
1、选择题:对于一个人而言,最重要的学习方式是什么?
2、心理学研究:70%的能力来源于【实践+复盘】
比较:复盘学习、标杆学习、理论学习
二、复盘的意义及企业实践成果
1、复盘-把过去做过的事重新推演一遍
2、企业通过复盘取得的成果
美军是如何复盘的
华为的案例教学
OPPO的R8手机在2018年的销量名列前茅
3、复盘中的关键步骤-用对话还原情景
案例:孩子这次考差了
觉察:哪个地方可以做得更好一些?
单元二、复盘中的ORID对话框架
一、复盘的步骤及难点
1、复盘的四大步骤:回顾目标、结果比对、分析原因、制定计划
2、难点:正确归因
故事:一个人生病后先后求医民间郎中、西医、中医,治愈后算是谁的功劳?
二、ORID对话框架
1、ORID的由来
2、人的决策过程
外在事实-内在感受-分析影响-形成决策
3、最容易出现的问题:事实片面
故事:盲人摸象
4、O-事实性问题
区分:客观事实与主观看法
不同类型的事实:做得好的地方、不足的地方、引人注目的地方
列举:常见的事实性问题
5、R-反映性问题
区分:感受与评价
列举:常见的反映性问题
6、I-诠释性问题
二个关键点:影响与意义
列举:常见的诠释性问题
7、D-决策性问题
在达成共识以后,避免形成决策
列举:常见的决策性问题
三、ORID对话练习
1、团队游戏
2、团队ORID复盘
单元三、正确认知管理者的教练角色
一、管理者的具体角色分析
1、比较:松下与任正非谈管理者的基本任务
2、管理者在团队管理中扮演的具体角色
问题:计划员、指挥、监管员、教练、专家、父母,哪些是管理者应有的角色?
二、什么是教练
1、比较:四种不同的角色
2、教练的核心能力:提问
3、为什么提问如此有效?
•体验:教练有什么不一样
•传统命令式管理的弊端
三、教练核心技巧及作用
1、教练核心技巧介绍
2、教练的作用: 指南针、镜子、催化剂
单元四、教练式绩效面谈技巧
一、教练提问的方向
1、案例:某下属业绩不好,怎么沟通?
2、提问一定要面向未来
不要轻易问“为什么”
3、提问技巧:问题线中的6个问题
现场练习
二、教练提问的框架:GROW模型
1、GROW模型介绍
2、G-当事人的目标
目标设定的SMART原则
3、R-现实情况分析
现实中的资源、困难
4、O-选择可行的方法
凡事都至少有三种以上的方法
建议:让下属选择最愿意行动的方案
5、W-行动的意愿
工具:意愿度打分
三、教练式沟通的前提:聆听
1、你是个优秀的倾听者吗?--倾听能力练习
2、倾听中的心态:好奇、中立、欣赏、支持
3、有效的3F聆听术 (Fact-feel-focus)
案例分享:怒气冲冲的顾客、抗拒的孩子
现场示范
四、逻辑层次模型
1、分析:如果部属在面谈中找不到方法,如何进行突破?
2、逻辑思维六层次:环境、行为、能力、信念与价值观、身份、愿景
3、提问是一个上推和下切不断切换的过程
•现场示范
•练习与总结
五、鼓舞人心的教练式反馈
1、案例:下属的绩效只完成80%,你如何反馈?
2、四种不同的反馈
批评式反馈
忽视型反馈
主观式反馈
教练式反馈
3、反馈过程中的语言柔顺剂
课程总结
侯熙儒老师 中层管理训练专家
10年外企高管经验
二级心理咨询师
华南理工大学MBA班管理讲师
阿里巴巴、广东联通、中广核指定合作讲师
曾任:香港晶苑集团(上市) HR总监(下属4家工厂)
曾任:溢达集团 企管部经理
擅长领域:管理技能提升、高效沟通、执行力、课程设计、课程开发
侯熙儒老师拥有2年于全球知名咨询公司辅导中方企业的经验,有10多年的大型外资(员工超万人)的高管经历,先后担任过企管部经理、HR经理、HR总监,熟悉企业KPI管理及人才建设,亲身设计过人才选拔及干部培养的大型项目,累计为所服务的企业培养了100多名优秀管理者,共授课1000多天,学员人数超3万人。
实战经验:
Thomas Group 中方顾问:参与了国内多家知名企业的企业咨询,协助美国专家为企业制定管理制度、诊断管理流程:
01-为华为CDMA核心供应商建立企业KPI,全面监测企业的运行情况;
02-诊断恒安公司战略,建立现代管理制度;
03-优化广东溢达的生产流程及供应链;
溢达集团 企管部经理:监督2家工厂(6千人)的生产运营,保证生产成本、制造周期、产能利用率等各项KPI符合公司要求,服务期间公司生产周期缩短14天,生产成本降低10%;
晶苑集团 HR总监:建立集团总部职员(超500人)的培训体系,在4年内通过校招、岗位培训、轮岗、项目等方式成功培养优秀经理人40多名。