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松下幸之助先生曾说【管理就是沟通】，但企业的任务很多且管理的内容很泛，很多人搞不清楚自己到底要学习哪些沟通技巧，客观上造成了工作的低效。为了解决这个问题，世界500强企业对不同层级的员工的沟通能力作了细分，具体要求如下：
本系列课程严格按照上图，对不同人群的沟通能力进行了细分，并结合80-90后管理干部及职员工的行为特点，融入了现代心理学的方法工具，具有更强的指导性和针对性，受到企业的广泛好评。
教学方式：
1、案例研讨：结合近些年商场、职场中的经典案例，进行深刻的分析，找到沟通中的常见不良及对策。
2、理论讲授：系统讲授沟通心理学、管理心理学、行为管理学的方法理论，能迅速提升学员的理论素养，激发学员的潜力与能量。
3、现场演练：为保证学员现学现会，在介绍方法、工具后，马上进行针对性的训练，让学员在练习中提升沟通技巧。
阶段1：一线员工、办公室职员
主题：【建立沟通心态与上司、同级的沟通技巧】
课程时间：1天（6小时／天）
课程目标
l 能够建立主动、积极、真诚的沟通心态。
l 学会如何与同事进行沟通、化解抱怨的实战技巧。
l 学会如何处理异议，达成有效合作。
一、 建立正确的沟通心态
1) 从“赢”字看沟通的重要性
组织、家庭与生活中的一半问题是沟通问题
2) 讨论：为什么会出现沟通问题？请列举原因。
视频欣赏：《二名不同的销售员》
讨论：为什么第二名销售员销售成功了？
3) 沟通中的基本态度：主动、积极、真诚
主动的二个维度：主动行动、主动承担
评估：你认为自己的主动性有多少？
心理学对【积极】的解释
4) 视频欣赏：《肖申克的救赎》片断
讨论：为什么第三次才获释？
二、 如何与上司进行沟通
1) 沟通过程中的二种心理需求
视频欣赏：《金婚》片断
讨论：为什么女主角说男人听不懂她的话？
2) 学会聆听上司的意图
聆听技巧：3F法(FACT-FEEL-FOCUS)
3) 在不同情形下与上司沟通的技巧
a) 汇报工作-先说结果再说过程
b) 请示工作-准备好建议，让上司做选择题
c) 提出建议-基于事实
三、 平行沟通-如何与平级沟通
1） 案例回顾：史上最愚蠢的银行
高效沟通必须是一个闭环 （案例：飞机返航）
闭环常常缺失的确认环节：确认
2） 异议化解技巧
问题：为什么会产生异议？
异议的根源：人际关系不良
异议化解6步骤
3） 建立你的情感账户
视频欣赏：李云龙借兵
情感帐户的由来：认同、欣赏、赞美
课程总结
阶段2：办公室基层干部、生产线班组长、领班、店长
主题：【基于不同风格的DISC沟通技巧】
课程时间：1天（6小时／天）
课程收益：
●正确认识管理者的具体角色。
●使学员正确认知DISC四种不同的行为风格的特点。
●掌握不同行为风格的沟通策略。
课程方式：理论讲授+启发提问+案例研讨+角色扮演
单元一 基层管理者的角色认知与自我风格探析
1. 什么是管理与领导
2. 松下谈管理者的关键任务
华为：衡量领导者的三大标准
3. 高层、中层与基层管理者的能力与任务差异
职责差异：高层重战略，基层抓执行
任务差异：高层关注【人】，基层关注【事】
4、觉察：你更关注【事】还是【人】？
五分钟测试：看看你的风格
单元二 DISC-四种不同的风格介绍
一、四种不同行为风格的优劣势与沟通策略
1.四种不同类型风格的正负面特质与沟通技巧
2.四型代表人物与格言
二、不同行为风格的自我修炼
1.让活泼型统筹起来
2.让力量型缓和下来
3.让完美型行动起来
4.让和平型振奋起来
单元三、清晰他人风格，调整沟通策略
一、清晰上司行为风格的优劣势与沟通策略
1. 与上司的常见风格冲突
2. 如何识别上司的风格
3. 如何调整自己的行为以适应上司的行为风格
二、清晰同级的风格，发展不同的沟通策略
1. 觉察：相对而言，你与哪些同事容易有冲突？
2. 根据同级的爱好，采用不同的沟通模式
三、清晰上司行为风格的优劣势与沟通策略
1. 用科学方法招募不同风格的团队成员
2 根据不同的风格进行奖励
课程总结
阶段3：
对象：各部门经理
主题：【团队沟通与非物质激励技巧】
课程时间：2天（6小时／天）
课程大纲：
第一讲：7-2-1学习法则与情景复盘
1. 微软与美国军方的研究：最有效的“7-2-1”法则
导入：在以下四个选项中，哪种学习方式最重要？
1）10%：理论学习
2）20%：标杆学习
3）70%：实践+复盘（反思）
2. 复盘的意义
1）什么叫复盘
2）美军是如何复盘的以及在中东战争中取得的成果
3）李克强总理对于复盘的评价
复盘案例：在OPPO及华为取得的成果
3. 情境在复盘过程中的重要性
1）什么是情景
2）培训的目标是让学员在情境中行为发生改进
本次课程学习手段说明：在管理情景中复盘
第二讲：团队凝聚力的4大要素
1. 凝聚力对于团队的意义
1）自然界：团队凝聚力带来的协作，创造了奇迹（案例：蚂蚁团队）
2）团队凝聚力对于人类组织的意义
2. 探讨：团队凝聚力从何而来？
1）视频探讨：为什么沙克尔顿团队具有非常强的凝聚力？
2）列举：沙克尔顿的系列行为
3）打造团队凝聚力，需要同时做到【人】与【事】的工作
例：【赢在中国】中的企业家评委的投资逻辑
4）团队凝聚力的4大要素
A、统一的目标吸引人：愿景、使命与价值观
B、优秀的领袖感召人：人格魅力、专业能力、决策能力
C、团队的信任温暖人：真实性、沟通频率、沟通效果
D、良好的业绩留住人：目标+计划+执行+沟通+激励
第三讲：团队愿景规划-招聘与培训
1. 情境一：选择团队新成员，最主要考察什么要素？
故事：记者问比尔盖茨“在管理公司的过程中，你在哪里花的时间更多？”
1）经典理论：胜任力冰山模型
2）考察的6个维度：ASK+PMV
案例: 杰克韦尔奇、比尔盖茨、马云
2. 情境二：面试过程中，如何判断当事人有无能力、价值观是否匹配？
1）面试方法：行为面试法
2）案例：宝洁公司的面试8问
3）理论式与虚拟式问题，统统无效
工具：STAR法
3. 情境三：入职培训时，培训哪些内容？
1）培训三要素：态度、技能、知识
2）案例：华为及阿里巴巴的入职培训
3）入职培训的时间与强度，与业务类型及产品复杂度密切相关
4）探讨：如果员工抗拒培训，怎么办？
第四讲：团队业绩突破-计划与执行
1. 情境四：如何把公司目标转化为每个人的任务？
1）所有高效团队的共同特征：“3高”-高目标、高能力、高意愿
2）目标的2大原则：自上而下+SMART
目标永远是“Top-down”的
SMART法则：具体、可衡量、可达到、相关的、有时限性
2. 情境五：如何将每个人的目标转化为更具体的工作计划？
1）管理者的四大基本任务：分配任务、检查工作、辅导下属及培育人才
2）目标管理的四部曲：
步骤：设定目标、分解目标、执行计划、应用结果
故事：山田本一
3）分解目标的路径：大目标-子目标-指标-计划
示例：保险员销售目标的分解
4）计划的标准：5W2H
3. 情境六：员工不愿执行，怎么办？
1）高效执行力的四大要素：
任务-知道做什么
意义-知道做的重要性
方法-知道做的方法
利弊-知道做的好处以及不做的坏处
2）布置任务必须符合“3量“原则
数量、质量、时量
3）要用体制保障执行
管理中的火炉法则
案例：董明珠与任正非
第五讲：团队信任铸造-沟通与激励
1. 情境七：部门士气有些低，如何激励？？
1）团队激励三部曲
视频：李云龙初到新一团如何激励士兵
2）个人启发方法：GROW对话模型
工具：问题线的6个问题
2. 情境八：部属表现优异，如何赞美既能激发当事人，还能激励整个团队？
1）赞美路线：事实-观点-人格
示例：赵刚赞美国民党俘虏
2）最持久的赞美：激发当事人的工作动机
比较：内部动机与外部动机
故事：智慧老人哄走吵闹的孩子
3. 情境九：如何才能听到部属内心的声音？
1） 四种不同的“听“
假装式聆听-做做样子
选择式聆听-只听我想听的
同理心倾听-感受对方的情绪并表达出来
教练式聆听-确认事实、感受与意图
2）教练式聆听的前提：“3不“原则
不批评、不评价、不建议
批评是关系的杀手
练习：你能听得懂女主人公的话么？
视频：【金婚】片断
第六讲：团队领袖铸造-精力与风格
1. 情境十：部门业绩虽然好但自己很累，怎么改善？
1）最常见的7类时间杀手
信息及他人干扰是第一杀手
2）摆脱太累的方法：3Q4D
3Q法：这件事要不要做？要不要我做？要不要我现在做？
4D法：delete（删除）, delay（搁置）, delegate（授权）, do（马上做）
3）用授权激发下属的工作热情
需求层次分析
授权的步骤: 防止下属反授权
2. 情境十一：如何了解自己的管理风格，并发挥自己的优势？
1）DISC：4种不同的行为风格
表达型-说得多，热情，有创意
力量型-做得多，快速，有目标
完美型-想得多，细致，有计划
和平型-听得多，友善，有支持
2）发挥自己的优势，避免自己的短板
保持热情，让表达型统筹起来
坚持不懈，让力量型缓和下来
追求完美，让完美型行动起来
予人以善，让和平型振奋起来
3. 情境十二：回首过去，是什么让自己取得成功？
1）稻盛和夫的成功公式： 人生的结果=思维方式X 热情X 能力
2）三种不同的思维方式
利己主义：只顾自己，不管他人
独善其身：做好自己就行
利他主义：双赢思维
课程复盘
阶段4：各部门总监、高级经理
主题：【管理者的辅导技巧】
课程时间：2天（6小时／天）
课程收益：
n 1、正确认知管理者的教练角色，建立现代管理思维；
n 2、促使学员掌握复盘中的ORID技巧，能够高效地进行总结、萃取组织经验；
n 3、使学员学会在绩效面谈中运用GROW模型，有效为下属赋能；
培训时间： 2-3天，
培训方式： 讲授+小组研讨+现场演练
课程大纲：
单元一、“7-2-1“学习法则与复盘的重要性
一、三种不同的学习方式
1、选择题：对于一个人而言，最重要的学习方式是什么？
2、心理学研究：70%的能力来源于【实践+复盘】
比较：复盘学习、标杆学习、理论学习
二、复盘的意义及企业实践成果
1、复盘-把过去做过的事重新推演一遍
2、企业通过复盘取得的成果
美军是如何复盘的
华为的案例教学
OPPO的R8手机在2018年的销量名列前茅
3、复盘中的关键步骤-用对话还原情景
案例：孩子这次考差了
觉察：哪个地方可以做得更好一些？
单元二、复盘中的ORID对话框架
一、复盘的步骤及难点
1、复盘的四大步骤：回顾目标、结果比对、分析原因、制定计划
2、难点：正确归因
故事：一个人生病后先后求医民间郎中、西医、中医，治愈后算是谁的功劳？
二、ORID对话框架
1、ORID的由来
2、人的决策过程
外在事实-内在感受-分析影响-形成决策
3、最容易出现的问题：事实片面
故事：盲人摸象
4、O-事实性问题
区分：客观事实与主观看法
不同类型的事实：做得好的地方、不足的地方、引人注目的地方
列举：常见的事实性问题
5、R-反映性问题
区分：感受与评价
列举：常见的反映性问题
6、I-诠释性问题
二个关键点：影响与意义
列举：常见的诠释性问题
7、D-决策性问题
在达成共识以后，避免形成决策
列举：常见的决策性问题
三、ORID对话练习
1、团队游戏
2、团队ORID复盘
单元三、正确认知管理者的教练角色
一、管理者的具体角色分析
1、比较：松下与任正非谈管理者的基本任务
2、管理者在团队管理中扮演的具体角色
问题：计划员、指挥、监管员、教练、专家、父母，哪些是管理者应有的角色？
二、什么是教练
1、比较：四种不同的角色
2、教练的核心能力：提问
3、为什么提问如此有效？
•体验：教练有什么不一样
•传统命令式管理的弊端
三、教练核心技巧及作用
1、教练核心技巧介绍
2、教练的作用： 指南针、镜子、催化剂
单元四、教练式绩效面谈技巧
一、教练提问的方向
1、案例：某下属业绩不好，怎么沟通？
2、提问一定要面向未来
不要轻易问“为什么”
3、提问技巧：问题线中的6个问题
现场练习
二、教练提问的框架：GROW模型
1、GROW模型介绍
2、G-当事人的目标
目标设定的SMART原则
3、R-现实情况分析
现实中的资源、困难
4、O-选择可行的方法
凡事都至少有三种以上的方法
建议：让下属选择最愿意行动的方案
5、W-行动的意愿
工具：意愿度打分
三、教练式沟通的前提：聆听
1、你是个优秀的倾听者吗？--倾听能力练习
2、倾听中的心态：好奇、中立、欣赏、支持
3、有效的3F聆听术 (Fact-feel-focus)
案例分享：怒气冲冲的顾客、抗拒的孩子
现场示范
四、逻辑层次模型
1、分析：如果部属在面谈中找不到方法，如何进行突破？
2、逻辑思维六层次：环境、行为、能力、信念与价值观、身份、愿景
3、提问是一个上推和下切不断切换的过程
•现场示范
•练习与总结
五、鼓舞人心的教练式反馈
1、案例：下属的绩效只完成80%，你如何反馈？
2、四种不同的反馈
批评式反馈
忽视型反馈
主观式反馈
教练式反馈
3、反馈过程中的语言柔顺剂
课程总结
侯熙儒老师 中层管理训练专家
10年外企高管经验
二级心理咨询师
华南理工大学MBA班管理讲师
阿里巴巴、广东联通、中广核指定合作讲师
曾任：香港晶苑集团（上市） HR总监（下属4家工厂）
曾任：溢达集团 企管部经理
擅长领域：管理技能提升、高效沟通、执行力、课程设计、课程开发
侯熙儒老师拥有2年于全球知名咨询公司辅导中方企业的经验，有10多年的大型外资（员工超万人）的高管经历，先后担任过企管部经理、HR经理、HR总监，熟悉企业KPI管理及人才建设，亲身设计过人才选拔及干部培养的大型项目，累计为所服务的企业培养了100多名优秀管理者，共授课1000多天，学员人数超3万人。
实战经验：
Thomas Group 中方顾问：参与了国内多家知名企业的企业咨询，协助美国专家为企业制定管理制度、诊断管理流程：
01-为华为CDMA核心供应商建立企业KPI，全面监测企业的运行情况；
02-诊断恒安公司战略，建立现代管理制度；
03-优化广东溢达的生产流程及供应链；
溢达集团 企管部经理：监督2家工厂（6千人）的生产运营，保证生产成本、制造周期、产能利用率等各项KPI符合公司要求，服务期间公司生产周期缩短14天，生产成本降低10%；
晶苑集团 HR总监：建立集团总部职员（超500人）的培训体系，在4年内通过校招、岗位培训、轮岗、项目等方式成功培养优秀经理人40多名。
