中高层管理者

课程背景

本课程为提高团队凝聚力和战斗力的企业、企业家和管理者而设计。本课程以丰富的案例、多样的手法、有用的工具和活跃的气氛，立足于培训结合、知行合一，帮助企业家和管理者，在短时间内认识团队建设的重要性，并学会方法，掌握工具，运用到工作中后，可以很快见到成效，从而使团队业绩得到提高。
全球第一CEO杰克·韦尔奇曾说：“我在任CEO的时候，75%的时间花在挑选、评估、鼓励我的团队上。”“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”由此可见，最高执行者的用人能力在很大程度上要看他是否能够组建一个强有力的核心团队，并带领团队走向美好的未来。而对于团队负责人来说，他如果有能力打造一支优秀的、高绩效的团队，那么，这支团队为组织创造的效益将是他本人创造效益的许多倍。

课程目标

● 实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方又有多年企业管理实践经验。
● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升管理能力。
● 实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值。

课程大纲

第一讲：团队的概念
一、什么是团队
1. 团队的成功才是真正的成功
案例：松下电器的团队精神
1）“团队”与“群体”的区分
案例：公交车上的一幕
2. 团队的类型
1）顾问型团队
2）伙伴型团队
3）教练型团队
案例：“球队教练”
二、团队三要素
1. 团队的自主性
1）自主性的内涵
案例：这是你的船
2）自主性的重要性
3）自主性的三个因素
案例：升职以后
4）如何培养团队的自主性
2. 团队的思考性
1）要善用思考性解决问题
案例：洗手台的位置
2）思考的关键在于发现并改善缺点
3）如何培养团队的思考性
3. 团队的协作性
1）要重视内部客户服务
2）如何构建团队的协作性
案例：华为企业文化

第二讲：打造团队注意的冲突和原则
一、冲突与绩效
1. 何谓冲突
案例：高楼应该盖在哪里
1）冲突与绩效的函数关系
案例：如何实施新策略
2）如何解决冲突
二、处理冲突的原则
1. 处理冲突的取向
案例：联想的“双核理论”
1）如何化解冲突
案例：怎样把宝马卖出去

第三讲：团队组织能力建设
一、什么是组织能力建设
故事：刘邦是怎样建立大汉王朝
2. 组织能力建设需要的两个条件
1）领导能不能随时离开或者调换
2）不依赖个别能人
案例：蜀国不缺人才为何过早衰败。
二、组织能力建设需要的三个维度
1. “人”“事”“人和事”
1）与企业的文化和激励机制有关。
2）与选拔系统和企业培训系统有关。
3）与企业的治理和文化、分权系统有关。
2. 人：维度三要素
1）有心、有力、有体制。
2）好的平台加上内驱力强的人，组织能力就解决了三分之一。
3）人是核心，任何时候把人放在第一，第二是事。
3. 事：就是标准加流程可复制
4）什么是标准？
5）什么是流程？
6）没有标准和流程，就不能复制
三、领导授权与平衡
1. 责任不能授权
2. 目标不能授权
3. 四项能力匹配要清楚：责、权、利、能
4. 激发善用两个“权”
5. 授权要有阶段性
6. 破解闭环
7. 信任的两个基本点
1）契约精神
2）工作业绩
四、组织的停顿与变动
1. 何谓停顿型组织
案例：蔺相如与廉颇
2. 如何摆脱停顿型组织
案例：批公文的灵活方式
3. 何谓变动型组织
4. 如何建成变动型组织
1）项目指挥的权力
2）要不断地紧盯

第四讲：打造高绩效团队
一、团队的“冰山”理论
1. “冰山”理论带给我们的启示
案例：胡玮炜的成功之处
1）团队“冰山”理论的组成
2. 共识
1）共识的内涵
2）X理论和Y理论
3）全方位管理的两条路线
案例：严厉的任正非
二、学习精神
1. 团队精神是学出来的
2. 家庭伦理教育
案例：朝鲜族的孩子
3. 企业规章约束
案例：齐王的喜好
4. 社会的秩序要求
三、企业文化
1. 企业文化的内涵
2. 企业文化的分层
四、团队激励
1. 什么是团队激励
1）以激励打造高绩效团队
案例：首席执行官的亲笔信
2. 团队激励的作用
案例：“望梅止渴”的故事
3. 团队激励的基本步骤和方法
1）团队激励的基本步骤
案例：不要批评孩子的创意
案例：胡厂长的难题
4. 团队激励的方法
5. 团队激励的工具
1）团队激励的货币性工具
案例：亨达集团的“业绩工作制”
2）团队激励的非货币性工具