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课程大纲:

开通黄钻
【原创】组织人才培养新趋势-设计混合式学习项目（2）
文.田之富
第2部分 人才发展70/20/10，让学习混合起来
在人才培养的方法论中， “70-20-10”法则是一个被广泛认可的基本原则：即在设计人才培养项目时，只有10%的活动被设计为学习-课堂培训、校园学习和阅读自学等；另有20%被设计为参与实践-如360评估和反馈，教练辅导、研讨与报告会、参与会议等等；而70%的活动被设计为实践-如参加上级的活动、更直接和更高质量的汇报、挑战性的工作、参加定制任务/项目、扭转一个困局，等等……
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图6-人才发展的70/20/10法则
本节内容将从混合式学习的学习组件讲起，依据混合式学习的70/20/10法则，了解一个学习项目如何组合。
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图7-典型的混合式学习项目案例
附图7为一个典型的混合式学习项目，我们可以看到以下学习组件（考虑学习项目的设计需要依据绩效改善的目标，绩效分析部分是可以通过建模，确定学习效果评估目标。）：
ü 学习项目启动会（KickoffMeeting）;
ü 课前、课中、任务与工具（Tools）；
ü 课前作业（Task）；
ü 项目前、后测试（Test）；
ü 课堂授课（Training）；
ü 工作指导（OJT）；
ü 行动学习（Action Learning）；
ü 主管、导师、外部教练辅导（Coaching）；
ü 发展计划会议（IDP）；
ü 发展型任务或活动（DevelopingTask）；
ü E-learning/M-learning；
ü 标杆学习（Benchmarkingenterprises）；
ü ……
1.学习项目启动会
“全球第一CEO”杰克.韦尔奇对于克兰顿学院每一次行动学习项目都倾注了最大的关注，在其任职期间，他参与了几乎全部的学习项目的Kick-Off会议（唯一的一次例外是因为重病入院，他特别请第一副总裁代其参加），也正是因为韦尔奇对人才的重视，在他任职的20年间，GE成为全球500强的CEO生产地， 共输送了750多位。
得到高层的充分重视的学习项目才会在后续的学习过程中激发学员的参与动机，特别是攸关战略转型和文化变革的学习，CEO的角色就是首席人才倡导者，他/她的支持能够提升培训活动在内部的投入与获得更多的支持。沟通中必须说明项目宗旨与目的，并且必须要连接到当前企业的业务战略，以确保所有参与者对方向的一致。
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图8-决策层重视是项目成果的前提
2.绩效改进/工作任务/战略转型解析
学习目标的确认，来自精确的绩效问题诊断，以及对工作任务/能力素质和目标学员的分析，对于一些高管领导力发展项目，还需要对企业战略及转型目标进行深度分析，通过构建相应的评估模型，测算学习带来的收益，从而在精准学习目标的同时，取得公司决策层和一线经理对学习项目的认同。
关于绩效分析和学习收益评估模型，本文在此就不做详细阐述。
与标准课程设计ADDIE模式中的要求一样，混合式学习项目的设计更加注重前期的绩效问题分析、学员分析、和工作任务分析，这是组织学习取得最终绩效的前提。
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图9-ADDIE课程设计与开发模式
3.学员能力360评鉴&反馈
混合式学习项目作为员工发展的有效手段，对学员能力的评估和反馈就非常必要，这也是评估学习效果的手段：通过学习前和学习中、后的能力评估，分析学员前后行为转变，以此验证学习对于学员行为改变的成效。
设计学员评估的设计有一个基本原则，一般采用学员的行为评估，采用360的方式进行效果更佳，针对行为评估结果，针对性设计个人发展的IPD计划和设置教练辅导，则会让学员在自我认知的基础上，做针对性改善。
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图10-对学员的行为评鉴提升认知
4.学习检查点调研&培训效果指标反馈
混合式学习项目设计时间较长，一般会规划2-3月，甚至半年或一年时间，如何让学员保持学习的连续性，如何检验学习过程的关键节点效果，需要根据学习项目，设计相应的学习检查点过程指标，或者培训效果反馈指标，让培训项目管理者、学员、讲师和企业领导得到学习过程关键节点的及时反馈，将有利于达成学习目标。
常见的学习检查点有：
ü 某一学习专题结束后的效果评估；
ü 行动学习项目集中反馈点；
ü 项目中期的评估反馈点；
ü 阶段性总结点；
ü ……
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图11-学员的学习检查点-行为评估与360反馈
5.发展计划会议&技能训练实验室（Pratice Lab）
在某些专项的人才发展项目中，通过制定和跟进个人能力发展IDP计划，或者参与技能训练实验室（Practice Lab）提升人才能力，也是常被使用的方法。
此处跟大家介绍我的老东家，我曾经供职过的联想集团在人才发展工作中著名的“两会制度”的具体做法，供参考：
ü 两会指的是“述能会”和“圆桌会”，是联想集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。
ü 述能会：参加对象邀请4-6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”：指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明） 对自己过去的能力发展进行总结，并分析今后的发展趋势和如何提升能力。确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%的人员）。
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图12-联想集团述能会的流程
ü 圆桌会：主要是业绩评估和能力评估，圆桌会被述对象不参加。参加人包括上级、隔级上级和其他相关评估人。
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图13-联想集团圆桌会的流程
6.行动学习（Action Learning）
行动学习作为一种组织学习可以深度跟企业管理实践结合的团队学习形式，近几年被中国企业，特别是大型企业广泛应用。作为一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法，行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
混合式学习项目中为了让课堂理论学习跟企业实践连结，一般会设计行动学习，要求学员在学习过程中，以小组的方式共同完成跟工作相关的行动学习主题，在学习项目结束前，完成主题任务的结案报告会。
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图14-行动学习的基本流程
7.多种混合式学习方法的对比
根据邱昭良博士对混合式学习工具的分类，可以按照多个维度，如空间、时间、正式、非正式、自学、管理制度支持等等，如下图各项为可以在混合式学习项目中使用的教学方法、手段和媒介工具：
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这些多样化的学习工具和形式在给我们的学习设计提供了更多灵活性、提供了更多学习绩效保证的同时，也给培训管理者和学习设计者提出了更高的技能要求，它要求我们用更多的创新方法，掌握更多的学习技术，设计更严谨、符合成人学习规律的学习过程，取得组织期望的学习绩效成果。
<第2篇，未完待续>
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