人力资源经理，人力资源总监，部门经理，部门总监

课程背景

１.组织发展需要绩效管理：
组织在规模较小的时候，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，对人的评价就会成为组织面临的问题。所以，领导开始追求绩效考核，希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区，通常会有这些常见现象出现：
企业要上绩效考核或者做绩效管理变革，可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具，搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。
管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核，为考核而考核，最后考核指标变成了定期填数字，对于企业业绩没起到推动作用。
HR们把工作重心放在了指标的设计，绩效考核的流程、表格上；实际上应该扮演HRBP的角色，真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环，帮助经理人提升能力从而助力企业业绩上升。
２.标杆企业的观点：
华为公司认为：绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。
谷歌认为：赋能时代，绩效管理的重点是为创意精英提供达成目标的环境。
阿里认为：好玩的员工最优秀。
你的企业目前处于哪个阶段，适合哪种模式？
３.绩效管理的核心：
常规来讲，绩效管理的是这四个方面的循环：绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。
而决定绩效管理成败的关键是绩效辅导，它使得：
——员工能够了解组织希望自己做什么和怎么做才会得到好的结果；
——员工得到领导的辅导并快速进步；
——领导能够围绕组织目标，带领并辅导员工，使得自己成为领袖而非领导；
——组织目标能够快速得到实现，大家在一个公平的环境下工作。
４.绩效管理采用方法必须与企业文化及组织能力匹配
常见的平衡计分卡、KPI、PBC、OKR等，不同企业文化、组织能力所处阶段，选用的办法不同，并且，绩效管理的设计也是不断迭代的过程。一个军事化风格金字塔层级的企业采用OKR来做绩效管理，将会100%的失败。
５.绩效管理能力的掌握：
各级管理干部上岗前必须参加的绩效管理培训需要经过四个过程，理清思路、讲清套路、反复演练、现场纠错。本课程设计也贯穿这四点设计与展开。
一是对于大家思路的梳理：什么是绩效、绩效管理、关键绩效指标？绩效管理的核心是绩效考核还是绩效辅导？如何来进行绩效辅导？中高层述职的压力如何传递到业务的增长？
二是基本套路的掌握：KPI-设定目标、分解目标、绩效辅导、绩效考核和紧盯（紧盯目标、紧盯团队、紧盯状态、紧盯流程）；OKR的设计流程及表格；游戏化管理的设计要点。
三是案例的讲解和演练：使得大家身临其境，进入角色，演练中看看自己是否会使用所学工具：目标的制定、目标的分解、绩效的辅导和面谈、述职材料的准备和组织实施；KPI、平衡计分卡、量化指标的掌握等；
四是现场纠错：这是一个调整的过程，是一个无穷逼近合理的过程，是一个只有开始没有结束的过程。

课程目标

当本课程学习结束时，学员能够收获——绩效管理的四部曲、三大绩效管理办法的使用及全套表格、GROW绩效辅导问题清单；以及绩效管理的核心，关键绩效指标。其中重点能够掌握：
1．发现组织在绩效考核上存在的问题；
2．掌握正确的绩效、绩效管理、绩效考等的概念和理念；
3．学会并熟练使用KPI、SMART-PBC
4．中高层述职的实务操作；
5．游戏化管理90、95后。

课程大纲

第一天：
第一讲：预热：绩效辅导谜题
霍桑实验：被哈佛封存的故事
激励理论如何作用，真正的驱动因素如何挖掘？
一、绩效管理案例研讨
案例讨论：某跨国企业真实绩效管理案例（需提前预习，大量考核量表、沟通信等）
如果你是CEO，你的选择？小组交流15分钟，理解不同背景同学的选择，体会“同理心”
如何具体执行才会有效？为什么：
二、企业价值链与价值评价体系
1．“管”与“考”的异同
2．企业的价值创造、评价、分配
3．谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4．没有明晰的战略时能推行绩效管理吗
5．是不是所有企业都需要绩效管理
6．绩效管理责任谁来承担
视频：如何创建绩效评估模型
三、绩效管理的常识
1．KPI与PBC
--绩效指标设计的核心是什么
--基于平衡计分卡设计KPI
--基于关键成功因素分析法设计PBC
2．两者分别的适用场景
实战演练：制定你下个季度的PBC
3．你分解的是资源而不是指标
--先分田地，后打土豪
--指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论：某公司明年的目标与指标
四、管理者的核心能力
1．绩效目标——目标就是没法合理
实战演练：一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
2．绩效辅导（核心）——套路很关键
视频观摩：卡特教练
实战演练：绩效辅导中的3大讨论模拟；
3．绩效考核
1．考核体系的基本假设
2．绩效评价结果应用
3．绩效考核常见错误
4．绩效反馈
案例讨论：H公司中高层述职会这么开

第二天：
第二讲：人力资源三支柱体系
一、人力资源转型的价值和趋势
二、三支柱模型介绍
三、业界实践介绍
四、HWHR转型收益

第三讲：协助业务单元做业务规划
一、战略规划-BSC平衡积分卡介绍
二、战略规划—BLM模型及其应用介绍
三、战略解码—组织绩效管理

第四讲：HRBP如何落实绩效管理
一、进行绩效管理变革
--管理理念
--工作目标
--工作过程
案例研讨：HRBP转型失败案例
二、执行绩效管理流程
三、走出绩效管理误区
四、绩效管理是改进工具
--绩效管理不是为了区分
--赋能是组织绩效提升的源泉
--既要述职也要述能
实战演练：你企业的复盘会流程设计

第五讲：组织能力诊断
一、组织能力提升对HR的要求
二、组织诊断的4种典型模型介绍
--Mckinsey7S
--Mercer
--TW
--Hay
三、如何开展组织诊断及案例介绍

第六讲：组织绩效诊断及改进设计
一、绩效诊断的若干概念
二、绩效诊断流程
三、记录和改进工作流程
四、数据收集方法-组织记录法
小测验：数据收集方法理解
五、围绕绩效影响最大化组织和安排分析工作
REVIEW：组织诊断与专业技能描述的表格文本

第七讲：教练式绩效辅导及反馈
一、绩效辅导常见的困境
二、教练式GROW模型
--G-目标设定
--R-现状分析
--资源探索
--W-行动意愿
实战演练：教练式员工辅导，20大问题练习
三、表扬和批评为什么不奏效？
四、什么是教练式反馈？
五、发展性反馈与积极性反馈
案例回顾：跨国公司CEO如何展开绩效辅导

第八讲：游戏化管理
一、为什么游戏可以让人废寝忘食
二、游戏设计的原则
三、如何将游戏设计引入到员工管理中
四、游戏化管理适合哪些场景
视频：让工作成瘾
演练：游戏化管理设计
业界TOP公司绩效管理运作实践体系分享