生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员

课程背景

课程背景：
我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业明细生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。

课程目标

课程目标：
▲学会生产计划与物料控制的基本理念和方法
▲建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货和降低库存成本
▲掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合
▲掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法
▲销售预测不准的原因分析和五种预测方法
▲交期延误的原因分析和改善对策的探讨
▲掌握生产周期计算的三种方法
▲掌握库存控制的三种方法
▲了解EXCEL函数高级排产公式
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
授课风格：
▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于自己担任咨询辅导顾问的实际经验，具有很强的实用性。
▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。

课程大纲

PMC—生产计划与物料控制

课程背景：
我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业明细生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。
课程目标：
▲学会生产计划与物料控制的基本理念和方法
▲建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货和降低库存成本
▲掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合
▲掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法
▲销售预测不准的原因分析和五种预测方法
▲交期延误的原因分析和改善对策的探讨
▲掌握生产周期计算的三种方法
▲掌握库存控制的三种方法
▲了解EXCEL函数高级排产公式
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
授课风格：
▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于自己担任咨询辅导顾问的实际经验，具有很强的实用性。
▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员
课程工具：
1、《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》
2、《主计划表格》
3、《日计划表格》
4、《请购单》
5、《生产进度跟踪表》
6、《补料单》
7、《订单评审表》
8、《订单管理表》
9、《产能负荷计算表》
10、《库存ABC分析表》
11、《甘特图表》
2、《配送备料制度》
13、《产销会议制度及流程》
课程模型：


课程提纲

课程导入：
一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些？
1.销售计划不准确，导致市场需要的产品，仓库没有货；市场不需要的产品，仓库积压大量库存
2.生产计划制定后，生产车间不执行，或者有严重偏差，计划没有刚性。
3.计划赶不上变化快，不知道如何计算生产能力及人力需求，导致计划形同虚设。
4.生产车间的进度与计划的差距巨大，不知道如何管控生产进度
5.生产计划编制，总是满足不了市场需求，工厂机器稼动率不高。如何编制高效的生产计划，让车间均衡生产，做到JIT供货给客户（市场）？
6.仓库库存积压严重，成品，半成品，原材料的库存资金积压巨大，经常被财务部投诉。如何管控库存与物料需求？做到合理的库存水平？
7.排产函数及相关原理知识不熟悉，如何做到高效排产？
……
二、PMC管控水平不高，将导致以下工厂乱象
1.计划失控，销售不知道什么时间能够交货给客户
2.物料控制失控，库存资金积压庞大，财务压力剧增，个别工厂严重的甚至会因库存积压周转不了而倒闭
案例：2015年2月份深圳福昌电子倒闭的库存迷局
3.车间随意生产，内部靠关系和心情，随时改变生产计划
4.仓库帐物卡信息不准确，MRP,ERP系统就是一摆设。要靠原始的手工资料核对。整个工厂处于随时停产，待料状况。
5.客户满意度低，部分优质客户终止合作，导致工厂订单减少，效益下滑。
……
三、PMC管控水平高，将提高工厂的效益
1.订单交货及时率提高，客户满意度上升，订单源源不断给到工厂
2.工厂用最少最优的资源投入，达成最高的产出。
3.机器负荷，人力负荷均是均衡的，没有窝工，浪费现象。
4.库存下降到合理的水平，库存周转次数高，减少资金积压。公司有竞争力。
5.公司中高层领导彻底解放内部追货事宜，不用再频繁去车间计划部门召开“救火”会议
6.最终形成“流程管事，制度管人”的企业风气。
因此，今天的课程就是解决以上疑难问题的，本次课程将针对大家的疑问，逐一开展讲解各知识点。课程的讲解顺序，是按照产品实现的流程（销售--计划--请购—物料需求控制）来展开的

第一讲：揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目
一、什么是PMC？
1、PMC定义(狭义与广义)
2、PMC的本质
3、生产计划与物控，生产车间之间的业务关系图
二、PMC的四种角色
1、生产调度者
2、物料控制者
3、生产控制者
4、产供销协调者
三、PMC对企业的作用
1、响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率)
2、减少资金占用(库存周转率、齐套率、生产周期)
3、发挥产能优势(设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性)
四、生产类型的特点
1、跟据生产连续性划分为二种类型
1.离散型生产
案例：机械设备厂、电器厂的生产特点
2.流程型型生产
案例：饮料行业的生产特点
2、根据生产任务的方式划分为三种类型
1.存货型排产
案例：空调行业生产模式
2.订单型排产
案例：出口型企业生产方式
3.混合型排产
案例：美的集团小家电生产方式
讨论：目前你公司的生产类型属于什么模型?
五、生产计划的层次
1、战略层、战术层、执行层
2、长期计划、中期计划、短期计划
讨论：三种计划层次的目的是什么？

第二讲：生产计划如何进行预测管理
一、预测内容
1、生产总量预测
2、产品品种预测
3、生产设备预测
4、物料需求预测
5、人员需求预测
二、预测方法
1、定性预测法
1)市场调研法
2)小组讨论法
3)历史类比法
4)德尔菲法
2、定量预测法
1)平均法
2)移动平均法
3)加权平均法
4)指数平滑法
三、计算流程（每种方法演算计算流程）
实战演练：根据某企业过去8个月的历史销售数据，按照定量预测方式，计算下个月的预测销售量
快速预测工具：MINITAB软件预测介绍

第三讲：工厂生产能力如何准确核定
一、设备生产能力如何核定
1.单台设备如何计算产能
2.设备组如何计算产能
3.运用代表产品法核定生产能力
4.运用假定产品法核定生产能力
二、流水线生产能力如何计算
1.标准工时定义及制定流程
2.瓶颈工序的确定
3.线平衡率的计算
4.产能与流水线的线速有正相关关系吗
5.如何计算流水线的产能
三、产能负荷如何管理
1.什么是负荷
2.如何计算机器的负荷
3.如何计算负荷率
4.负荷管理的三种处理方式
实战演练：计算产能负荷比，并讨论制定改善措施
实战演练：计算流水线的产能，并分析流水线的产能是由什么因素决定的？

第四讲：生产计划如何高效编制
一、生产计划编制的内在逻辑关系
1.累计编号法的运用
2.生产周期法的运用
3.在制品定额法的运用
二、生产大纲如何编制
1.生产大纲的4项输入要素
2.生产大纲的输出及策略
1)生产大纲输出项目
2)积极进取策略
3)稳妥保守策略
3.生产大纲的编制流程
4.滚动计划的表格管控工具
三、主生产计划如何编制
1.主计划编制6部曲
1)定品种
2)定数量
3)定库存
4)定产出
5)定平衡
6)定方案
2.主计划的数据计算
1）可承诺量
2）时区与时界的计算
3）毛需求量如何计算
4）净需求量如何计算
3．主计划的编制流程
4．主计划案例展示
案例分析：某电器厂生产计划编制范本
案例分析：某五金厂生产计划编制范本
四、途程计划如何编制
1.什么是途程计划
2.途程计划编制的流程
3.途程计划的案例展示
五、车间班组计划如何编制
1.如何分解主计划
2.车间计划要考虑的三大因素
3.车间计划编制流程
六、基准日程计划如何编制
1.什么是基准日程
2.产品制造周期如何计算
3.如何编制日程计划
案例分析：某企业基准日程计划表
案例分析：某机械设备厂生产计划改善方案
实战演练：生产周期确定的三种计算方法

第五讲：生产日程如何安排管理
一、生产场地如何布局
1.传统布局的缺点
2.工艺流程布局的优点
3.一件流的意义
二、生产排序的7大规则
1.先到先排
2.最短加工时间排序
3.最长加工时间排序
4.最小松弛时间排序
5.最小临界比排序
6.后到先排
7.交货期时间紧急度排序
三、制令单如何管理
四、批量生产的日程管理秘诀
五、订单生产的日程管理秘诀
实战演练：如何制定最优的生产排序优先顺序
案例分析：某电器厂通过平面布局图改善案例，效率提高30%以上

第六讲：如何确保生产计划的落地执行
一、生产协调会议的目的
1.为什么要开生产协调会？
2.生产协调会议解决哪些问题？
3.如何召开生产协调会议？
案例：深圳某公司生产协调会议制度及图片
二、备料配送制度的建立
1.为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？
2.如何建立配送机制？
3.实施配送的效果
案例分析：某机电厂实现备料配送制度，生产产出提高40%以上
三、产销协调会议
1.产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？
2.产销协调会议参加对象一般是什么职务？
3.产销协调会议的本质---产销平衡
四、产能爬坡攻关的招法
1.产能提升的主要方法有哪些？
2.产能攻关爬坡奖惩制度
3.PDCA循环机制导入，长效改善机制建立
五、生产进度管理的工具
1.甘特图工具
2.如何制作甘特图？
实战演练：制作生产进度管控甘特图
六、奖惩机制的建立
七、稽核体系建立
1.什么是稽核
2.稽核的目的是什么
3.稽核的标准是什么
4.稽核后的责任如何划分，如何实施
案例分析：十字路口的红灯系统，稽核机制解密
案例分析：某电器厂，通过实施稽核机制，做到日清日结，效率提升
案例分析：某中小企业的生产计划控制标准，流程，考核体系

第七讲：独立需求库存如何管制
一、什么是库存
1.库存分类
2.库存的作用
3.库存的危害
案例分析：戴尔的零库存管理
小组讨论：0库存是真实的谎言吗？如何正确认识0库存？
二、管理库存的三种方法
1.定期订购法
2.定量订购法
3.二箱法
三、何为经济批量
1.EOQ的计算公式及原理
2.订货点的确定
四、库存分类ABC法则
1.什么叫ABC分类法
2.如何进行ABC分类
3.柏拉图工具
五、呆滞库存如何管理
1.呆滞的定义
2.呆滞物料周检讨会议
3.呆滞物料处理的方法
六、库存周转天数计算的秘籍
案例分析：美的集团净水机事业部库存管理制度
实战演练：如何根据习题资料，进行ABC分类
实战演练：如何根据习题资料，计算经济批量及订货点？
实战演练：如何根据上市公司财务报表，计算库存周转天数？
视频分享：某企业库存管理视频，让库存降低70%

第八讲：相关需求的物料如何管制
一、物料需求计划计算的原理
二、MRP与ERP对物料需求的管理
1.MRP.MRP2.ERP的局限性分析
2.MRP输入的三个文件
3.BOM的原理及算法
三、专用物料如何进行物料管控
四、通用物料如何进行物料管控
五、降低采购物料库存的4大技法
1.JIT送货
2.运用VMI技术
3.供货半径管理
4.部品集成技术的运用
六、降低在制品库存的秘诀
1.导入单件流的工艺布局
2.导入齐套库的技术
3.通用物料标准化
案例分析：上市公司东莞某公司的VMI寄售管理系统
案例分析：某电器厂通过工艺布局改善，大幅降低在制品80%的改善案例

课程总结与提问解答：
回顾二天的知识要点，总结生产计划的9字秘诀(三天不变，七天一滚动)，物料控制的19字真经（5R，三不）。现场回答学员的提问。并向学员说明531工具包的用法，提供531工具及课程工具包