部门经理，HR经理及HR主管等

课程背景

课程背景：
谁是公司合适的人才？
为什么在面试环节中，感觉那么好的候选人日后却发现不是我们要的人？
能力要求是模糊的，怎么能找到我们要的人？
在面试环节中没有精准的设计，招来了大量不合格人员，公司为此付出了高额的劳动成本，同时没有获得支持企业发展的真正的人才，造成企业的竞争力下降，在日益激烈的竞争环境中处于下风
如何精准的评价能力与素质，找到‘合适’的千里马？
如何提升管理人员的面试能力，识别‘合适’的人？
招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关，把好这道关，招到优秀且又符合企业的合适人才，需要有准确的人才标准即胜任力模型，及高效的面试技巧。本课程采用旨在帮助招聘工作者建立人才标准，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。

课程目标

课程目标：
● 熟知胜任力素质模型的构成
● 快速掌握胜任力素质的建立方法
● 使用BEI方法的提问技巧及听的技巧去获取真实STAR
● 熟练根据胜任力素质进行问题设计及评分

课程大纲

课程大纲
导入案例：某石化公司招聘了一名简历很完美，在之前的公司销售业绩非常突出的张姓销售总监，入职三个月后，张总监提出换掉其团队两成员，一年后，其团队业绩不升反降，团队成员也颇有微词，业绩表现最好的小张刚刚递交了辞职。
某石化公司招聘为例，面试时忽略了什么？

第一讲：人才测评的指标
一、测评指标的演化
1. 人事资料指标
2. 人事资料+KSE
3. 胜任力模型-麦克利兰的冰山理论
4. 胜任力模型的构成
典型案例：两个典型职位的完整胜任力模型为例
5. 胜任力模型的应用
6. 现代人力资源管理的三大技术
1)能力技术
2)评鉴技术
3)发展技术
案例+练习：传统的KSE与胜任力素质模型的比较
二、胜任力素质模型的建立
1. 观察法
2. 岗位特性分析法
3. 管理者判断
小组讨论：以公司的一个典型岗位为例，通过岗位分析和组内讨论，形成该岗位的胜任力模型

第二讲：胜任力素质的解码方法与素质层级
一、胜任力素质类别
1. 领导力素质
2. 核心能力素质
3. 专业能力素质
题目练习：这些行为描述了什么素质类别?
二、典型素质的解码及素质层级
层级一：成就导向
层级二：客户服务意识
层级三：影响他人
层级四：积极主动
层级五：团队合作
角色扮演：体现了什么素质以及该素质的层级
案例分析：华为研发中心的素质解码
小组讨论：构建公司上述职位的素质解码及素质层级

第三讲：人才测评-面试技巧
一、人才测评
1. 人才测评的发展
人才测评发展的三个阶段
阶段一：行为观察
阶段二：心理测验
阶段三：评鉴中心
2. 人才测评的种类
1）认知能力测验
2）人格测验
3）面试
4）自我测评
5）人才评鉴中心
3. 信度与效度
小组讨论：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取
二、面试技巧
1. 面试的OPAC工具
O-面试的准备开场
P-面试的过程控制
A-面试的听与评
C-面试的结束环节
2. 面试官的常见问题
1）以说为主
2）让应聘者控场
3）自己的表演秀
3. 面试的提问与倾听技巧
1）提问的技巧
a 从整体到细节
b 结构性问题
c 联系性问题
d 封闭性问题与开放性问题
2）传统面试访谈VS BEI面试访谈
aBEI面试全过程
3）倾听技巧
a 集中注意力
b 以听为主
c 目光接触
d 及时回应
4. 笔记的作用
1）及时记录
2）使用符号
3）便于提问
视频及角色扮演：你陷入了什么面试误区？

第四讲：基于素质能力的精准面试
一、精准面试的利器-STAR模型
1. STAR的组成要素
2. 三种假STAR的辨别
1）模糊STAR
2）观点STAR
3）理论STAR
3. 追问的技巧
1）拷问细节
2）敲打逻辑
3）去除‘我们’
4. STAR提问的误区
1）导向型提问
2）让应聘者明显得知‘意图’的提问
案例练习：真假STAR
角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR
二、基于素质能力的问题设计与评分
1. 基于素质能力的STAR问题设计
1）挖掘‘成就导向‘素质能力的问题
2）挖掘‘客户服务意识’素质能力的问题
3）挖掘‘影响他人’素质能力的问题
4）挖掘‘积极主动’素质能力的问题
5）发掘‘团队合作’素质能力的问题
2. 问题设计难点
1）对素质能力的理解
2）与素质行为的关联
3. 根据采集的信息对素质能力进行评分
4. 任用决策
1）单项能力分与平均分
2）可以与面试有效互补的测评方法：认知能力+性格测试
3）如何进行背景调查

小组讨论：继续使用之前讨论的岗位素质模型，
1.设计评分标准，设计问题及进行评分
2.进行素质能力打分
3.进行任用决策