企业非人力资源部门的经理、主管、后备经理、骨干精英

课程背景

直线经理是企业发展的中坚力量，管理者的核心工作就是透过他人完成任务，所以，在企业中真正从事人力资源管理工作的其实正是各级经理人员。但是，很多非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理观念上的误区：
首先，直线经理往往忙于专业工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与自己无关。
其次，大多数直线经理由于缺乏必要的人员甄选、人员配置、绩效管理、有效激励、员工培育等相关的人力资源管理技能，从而造成某些岗位迟迟找不到合适的人员、员工技能普遍低下、部门与员工经常完不成绩效目标、人员流失严重、团队士气不高等各种各样的问题。
每当自己的部门出现上述问题时，很多直线经理会把责任推到人力资源部门身上，认识不到正是由于自己的人力资源管理的意识与技能不足而造成的结果。
所以，掌握必要的人力资源管理技能是直线经理人员的当务之急，《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升直线经理的人力资源管理技能，帮助直线经理充分调动员工积极性，激发员工潜能，促进团队高效运作，从而保证部门与组织目标的达成，实现企业与员工个人不断发展。一个好的直线经理，不仅是一名业务专家，更应该成为一名人力资源专家。

课程目标

▲使直线经理建立对人力资源管理的正确的认知，真正认识到自身所担负的人力资源管理使命与责任，从而与人力资源部门密切配合，推动企业人力资源管理工作
▲掌握人才面试选拔的技能，帮助管理者招聘到符合岗位要求的优秀的人才
▲通晓绩效管理的工具与方法，通过制定目标、分解目标、业绩辅导、业绩评价、绩效改进等一系列工作，带领团队创造高绩效
▲通过对员工日常的培育与工作指导，促进员工不断成长与进步，打造一支优秀的团队
▲对员工进行有效地领导与激励，激发员工积极性，挖掘员工潜力，留住优秀人才，使得人力资源产出最大化

课程大纲

第一讲：认知人力资源管理
一、企业发展与人力资源管理
1. 人力资源管理对企业经营的作用
2. 人力资源管理体系解析
二、直线经理为何必须掌握人力资源管理
1. 管理者的核心使命
2. 直线经理掌握人力资源管理的好处
三、企业人力资源管理的角色分工
1. 企业各层级人力资源管理的角色分工
2. HR部门与直线经理的人力资源职责与分工

第二讲：选才——管理者如何甄选下属
讨论：面试官应考察什么？
一、如何确定招聘岗位用人标准
1. 招聘选人的三个匹配
1）人与岗位匹配
2）人与团队匹配
3）人与组织匹配
案例分析：某公司人才选拔的启示
2. 招聘岗位用人标准的两个维度
1）业务素质标准
2）个性素质标准
3. 岗位胜任力素质
1）胜任力冰山解析
2）胜任力素质模型三个构成
工具：招聘选拔胜任力“钻石模型”
解析：人才画像—招聘岗位“钻石模型”
二、如何进行结构化面试
1. 什么是结构化与非结构化面试
2. 结构化面试特点
3. 结构化面试六步法
1）确定面试考核要素与权重
2）编写各面试要素的详细定义说明
3）根据面试要素、权重及定义说明，编制评分表格
4）根据面试要素，设计面试问题
5）组建面试小组，确定主考人，对所有面试考官进行培训
6）现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表
三、行为面试法（BEI）
案例分析：某企业招聘面试中有何问题
1. 行为面试法原理
2. 行为面试STAR法则
3. 行为面试流程
4. 行为面试各级问题如何设计
小组练习：如何设计行为面试问题
四、有效的面试过程
1. 结构化面试过程及解析
2. 面试过程中的其它6类问题及解析
五、其它的辅助甄选技术与手段

第三讲：用才——如何推进绩效管理
一、绩效管理与绩效考核
1. 绩效管理模型解析
2. 两种常见的绩效指标
3. 目标绩效SMART原则
二、绩效目标的制定与分解
1. 绩效目标制定的方法
1）鱼骨图
2）平衡计分卡
2. 如何进行目标分解
1）目标分解的维度
2）绩效指标分解矩阵
3）三种绩效指标分解方式
4）如何从部门目标到岗位目标
3. 从部门职责提取KPI的步骤
4. 目标沟通与对话
1）如何帮助下属确定岗位目标
2）与下属目标沟通的要点
三、绩效辅导与实施
1. 绩效管理过程中的两类循环
2. 绩效辅导的方式
3. 4C绩效辅导面谈
4. 绩效辅导过程中的激励
5. 指出下属不足的方法
四、绩效考核与绩效面谈
1. 绩效考核流程
2. 如何进行绩效面谈
1）绩效面谈准备
2）绩效面谈总原则
3）绩效面谈的八个步骤
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈

第四讲：育才——部属培育与工作指导
一、正确的人才培育理念与认识
1. 管理者为什么要重视部属培育
2. 管理者不愿培育下属的原因
3. 人才培育三大支柱
1）OJT
2）OFFJT
3）SD
4. 为什么说直线经理是下属培养的第一责任人
二、如何确定下属的培训需求
1. 人才培育的冰山原理
2. 部属培育的目标定位
3. 部属培训需求的来源
三、部属培育与工作指导的三大手法
1. 教导示范式
2. 教练启发式
分享：辅导过程中的猴子管理原则
3. 案例培训法
四、教练型管理者三大核心能力
案例讨论：徐主管的烦恼

第五讲：留才——有效领导与激励
一、管理与领导
1. 管理与领导的区别
2. 领导风格与下属成熟度
1）下属的成熟度分析
2）领导风格与下属成熟度的匹配
二、员工有效激励模型
1. 马斯洛五层次需求理论及应用
2. 三大激励模式
1）诱因激励
2）恐惧激励
3）人性激励
三、管理者非物质激励设计
1. 如何建立管理者激励菜谱
2. 搭建团队激励“四台”
四、管理者如何留住人才
1. 五大留才方式
2. 各年龄层需求分析与留才策略
3. 不同管理阶段的留才重点
五、管理者十大人才素养

课程总结