企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等

课程背景

清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”
企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？

课程目标

1．理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；
2．掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；
3．掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；
4．理解企业实践案例，导入到本企业中实践。

课程大纲

第一讲：BLM模型的概述
一、战略落地存在的根本问题
二、什么是BLM（业务领先模型）？
三、BLM为什么能帮助华为／IBM等企业成功，中小企业如何应用
第二讲：战略制定
一、从差距出发
1．关注两种差距：绩效差距和机会差距
分组练习：找出企业有机会差距和绩效差距，哪些差距最重要，为什么？
2．差距分析
企业差距分析（若能提前提供企业财报数据）
--回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？
--与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？
--存在哪些市场机会（机会差距）？
--哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）
输出：差距列表
二、市场洞察
1．宏观分析
2．竞争分析
3．客户分析
4．自身分析
5．移动互联时代的五大基础设施
研讨：识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
6．市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
研讨：未来我们行业的商业模式会是怎样的？
三、战略意图
1．价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
2．移动互联时代，速度致胜
3．经营性变化和结构性变化对内外资源关注重点不同
4．寻找高获利，高成长空间的三大途径
--新客户
--新地区
--新业务
5．为什么要制定目标与战略？
6．制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
四、创新焦点
1．未来业务组合
2．创新模式
3．资源利用
分组研讨并输出
在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图
明确未来的业务组合战略及创新焦点
五、业务设计
战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键
1．客户选择
2．价值主张
3．价值获得
4．活动范围
5．持续价值
6．风险管理
分组研讨并输出
基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识
可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）
案例：业务设计（商业模式画布）

第三讲：从战略到执行
业务设计和业务计划需要通过年度关键任务层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。
一、关键任务
1．产品线的3年战略目标是什么？
2．第一年的年度差距有多大？
3．需要完成哪些关键任务？（责）
4．需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
5．通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）
最佳实践分享：H公司关键任务清单
研讨输出：支持业务设计及价值主张的关键任务，并将每个任务分解为具体的举措、里程碑、合作伙伴依赖关系
二、执行--组织能力支撑
关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，公司管理层有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。
1．战略执行效果不理想的根因分析方法
2．理解战略与组织文化的关系
3．理解领导力在战略管理中的作用
4．如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
5．如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？
6．如何储备战略执行的人才？
案例分享：某司某产品的绩效考核指标提取
研讨：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力
案例分享：移动互联时代组织能力新特征
案例分享：关键人才规划案例分享
输出：从组织设计、人才、文化价值观、领导力四个方面，设计与关键任务一致的组织能力，以及可能的障碍

第四讲：战略解码
一、战略解码概述
案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？
1．为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？
2．什么是战略解码？
3．为什么要做战略解码和PBC
4．公司战略解码与设计原则
5．如何做战略解码—解码框架
6．战略解码做什么
二、公司战略解码
1．使命、愿景、目标、战略
2．公司战略澄清图
3．公司平衡计分卡
4．公司年度重点工作
案例讲解：某企业公司级战略解码
三、一级部门战略解码及PBC制定
1．部门战略解码流程
2．一级部门战略解码逻辑框架
3．战略解码学习
第一步：明确理解公司战略的要点和原则
第二步：明确部门使命、愿景、定位
第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解
第四步：识别部门相关战略主题
第五步：相关战略主题的行动分析
第六步：汇总部门行动并进行优先级排序
4．撰写述职报告
第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）
第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析
第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）
第四步：输出部门年度KPI指标
第五步：输出本年度部门重点工作
第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划
第七步：部门年度PBC承诺
第八步：困难与求助
5．目标制定的技巧
6．绩效指标/KPI分解和制定的技巧
7．撰写一级部门PBC
--Win的撰写技巧
--Execute的撰写技巧
--Team撰写的六个维度
8．制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵
9．输出部门指标定义及报表
案例讲解：产品开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）
二级部门战略解码
1．战略解码学习
--学习上级对公司战略、竞争战略的理解的要点
--学习上级对战略目标的理解的要点
--对上级财务和客户层面战略的学习的要点
--对上级内部层面战略的学习的要点
--对上级学习成长层面战略的学习的要点
--对上级重点工作和公司重点工作的学习
2．输出年度述职报告与季度PBC
--二级部门述职报告逻辑框架
--二级部门述职报告模板样例
3．二级部门PBC模板
--PBC win部分编写要点
--PBC execute部分编写要点
--PBC team部分编写要点
4．制定部门WBS计划以及部门工作分解矩阵
5．部门工作分解矩阵样例
案例讲解：硬件开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）
五、二级部门到岗位PBC制定
1．二级部门到岗位的PBC制定要点
2．岗位PBC模板
--岗位PBC中win部分编写要点
--岗位PBC execute部分编写要点
--岗位PBC team部分编写要点
案例讲解：某岗位PBC的制定
研讨输出：企业二级部门长PBC