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课程编号:15634 查看完整版课程大纲
时间地点:2014/10/24日 至 2014/10/25日 上海培训时长:2天
主讲老师:胡红卫(查看该老师更多课程)
课程价格:¥4800元/位(更多优惠请致电020-31041068)
会员价格:¥4800元/位(免费注册博课会员)
课程类别:项目研发 (查看该类别更多课程)
所有排期:
培训内容:

培训受众:

企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

课程收益:

找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路
系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发(IPD)的精髓、架构和方法
对贵公司研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点
掌握制定产品战略及规划的思路,了解产品规划实施中应关注的要点
学习如何进行以市场为导向的产品研发
找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法,如何使研发流程具有可操作性
学习如何进行有效的研发绩效管理,如何有效激烈研发人员
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

课程大纲:

1.产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向

1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

1.2.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.1.未形成正确、系统的研发理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审
1.2.4.职能化结构带来的协调困难
1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.2.6.项目管理薄弱
1.2.7.技术开发与产品开发未分离
1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.2.9.研发人员职业化素质不足,缺乏有效培养
1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制

1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.1.级别1:非正式的管理
1.3.2.级别2:优秀的功能
1.3.3.级别3:优秀的项目
1.3.4.级别4:优秀的组合
1.3.5.级别5:世界级的研发能力

1.4.各级别的特征
1.4.1.级别1的特征(游击队):没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.4.2.级别2的特征(各自为战):不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.4.3.级别3的特征(协同作战):共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
1.4.4.级别4的特征(后台支撑):产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
1.4.5.级别5的特征(联合舰队):全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破

1.5.研讨:贵公司产品研发处于何级别 存在的典型问题是什么

2.IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握

2.1.IPD的核心思想
2.1.1.产品开发是投资行为
2.1.2.基于市场的创新
2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4.技术开发与产品开发分离
2.1.5.跨部门协同
2.1.6.结构化的并行开发流程
2.1.7.产品线与能力线并重
2.1.8.职业化人才梯队建设

2.2.IPD的整体框架
2.2.1.产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.2.2.跨职能团队
2.2.2.1.IPMT(集成组合管理团队)
2.2.2.2.PMT(组合管理团队)
2.2.2.3.PDT(产品开发团队)
2.2.2.4.TDT(技术/平台开发团队)
2.2.2.5.LMT(生命周期管理团队)
2.2.3.支撑性的子流程体系
2.2.4.基于KPI体系的绩效管理
2.2.5.IPD工具(业务、技术)

2.3.IPD的方法论体系——8大方法论
2.3.1.投资组合方法论
2.3.2.客户需求分析方法论
2.3.3.基于平台的异步开发和重用方法论
2.3.4.结构化流程方法论
2.3.5.项目和管道管理方法论
2.3.6.跨部门团队方法论
2.3.7.基于衡量标准的评估和改进方法论
2.3.8.职业化人才梯队培养方法论

2.4.IPD实施给企业带来的典型好处
-产品投入市场时间缩短40%~60%;
-产品开发浪费减少50%~80%;
-产品开发生产力提高25%~30%;
-新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%

3.产品战略及规划
本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路

3.1.产品战略的层次划分——产品战略金字塔
3.1.1.核心战略愿景
3.1.2.产品平台战略
3.1.3.产品线战略
3.1.4.新产品开发

3.2.如何确定核心战略愿景
3.2.1.核心战略愿景的概念、意义
3.2.2.案例:华为的核心战略愿景
3.2.3.案例:迈瑞如何提炼核心战略愿景
3.2.4.案例:APPLE的核心战略愿景

3.3.产品平台的概念

3.4.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

3.5.不同产品类型的产品平台示例
3.5.1.示例:数据通信产品线的产品平台
3.5.2.示例:计费系统的产品平台
3.5.3.示例:吸油烟机的产品平台

3.6.产品平台战略规划的方法、步骤
3.6.1.产品平台整合及梳理
3.6.2.下一代产品平台战略
3.6.3.衍生产品平台战略
3.6.4.新产品线的产品平台战略

3.7.异步开发模式和CBB(共用构建模块)

3.8.产品线战略及规划的流程——市场管理(MM)流程
3.8.1.市场管理(MM)的概念
3.8.2.市场管理流程的六个步骤
3.8.2.1.理解市场
3.8.2.2.市场细分
3.8.2.3.组合分析
3.8.2.4.制定细分市场的业务计划
3.8.2.5.整合及优化业务计划
3.8.2.6.管理业务计划并评估绩效

3.9.产品线规划的输出
3.9.1.产品线业务计划
3.9.1.1.示例:IC产品线业务计划
3.9.1.2.示例:智能网产品线业务计划
3.9.2.产品线项目组合
3.9.2.1.示例:视频会议产品线项目组合
3.9.2.2.示例:光网络产品线项目组合
3.9.3.产品线路标(产品、平台、技术)
3.9.3.1.示例:OSS产品线路标规划
3.9.3.2.示例:视频会议产品线路标规划
3.9.4.项目任务书(CHARTER)
3.9.4.1.示例:消费类电子产品的项目任务书
3.9.4.2.示例:通信设备产品的项目任务书

3.10.案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训
-H公司GSM产品线规划中,有哪些做法值得借鉴
-H公司GSM产品线发展不理想,有那些教训值得吸取
-结合贵公司的情况,对产品规划工作有何建议

4.产品需求管理
本单元学习目标:理解产品包需求(OR)的概念和分层、分类的基本方法,认识OR流程、OR工程,提升以客户需求为导向的意识

4.1.产品包需求(OR)的概念、分层及分类
4.1.1.产品包需求(OR)的概念
4.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分类方法——$APPEALS

4.2.产品包需求(OR)工程

4.3.产品包需求(OR)流程
4.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
4.3.2.OR流程之收集阶段
4.3.3.OR流程之分析阶段
4.3.4.OR流程之分发阶段
4.3.5.OR流程之实现阶段
4.3.6.OR流程之验证阶段
4.3.7.研讨:如何做到以客户需求为导向的研发

5.IPD组织平台
本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化

5.1.产品开发组织结构的多种形式
5.1.1.职能制产品开发组织的特点
5.1.1.1.职能制组织的优点
5.1.1.2.职能制组织的缺点
5.1.1.3.示例:R公司的职能制组织结构
5.1.2.项目制产品开发组织的特点
5.1.2.1.项目制组织的优点
5.1.2.2.项目制组织的缺点
5.1.2.3.示例:G公司项目式组织结构
5.1.3.矩阵制产品开发组织的特点
5.1.3.1.轻度矩阵结构
5.1.3.2.重度矩阵结构
5.1.3.3.平衡矩阵结构
5.1.3.4.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
5.1.3.5.矩阵结构的优点
5.1.3.6.矩阵结构的缺点
5.1.3.7.示例:M公司平衡矩阵组织结构
5.1.3.8.示例:F公司重度矩阵组织结构

5.2.产品开发组织常见问题及影响
5.2.1.不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.2.2.各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.2.3.签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.2.4.决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.2.5.协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.2.6.关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
5.2.7.……

5.3.IPD组织结构的特点
5.3.1.产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
5.3.2.产品线组织模式
5.3.3.产品经理的角色及职责
5.3.4.高层决策团队
5.3.5.重量级的跨部门团队

5.4.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
5.4.1.PDT经理(核心组组长)
5.4.2.PDT代表(核心成员)
5.4.3.PDT外围组成员

5.5.PDT在组织结构中的位置,示例

5.6.PDT与职能部门之间的关系

5.7.PDT中的角色构成,各主要角色的职责
5.7.1.示例:W公司PDT的角色构成
5.7.2.示例:K公司PDT的角色构成
培训对象:

企业/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

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