培训内容:
培训目的
根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低成本、及提升快速反应能力；掌握如何进行工厂物流规划及先进的物流运作模式、如何搞好销售、生产与采购的协调，如何分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何实现一体化物流管理与高效物料配送，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。
课程大纲：
第一部分
供应链与物流管理
一、什么是
供应链
1、
供应链定义
2、制造企业的
供应链构成
3、目前制造企业
供应链管理所面临的问题
4、制造企业
供应链管理的三大目标
二、
供应链管理的核心——如何如何构建高效的物流
供应链管理体系
1、采购、计划、生产与
销售不协调的种种表现和后果
2、跨部门协调性差的原因分析
3、构建先进的企业物流管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
4、构建现代制造企业采购、PMC部门的组织构架需达成的几个共识
（1）采购商务（战略采购Sourcing）与采购业务分离，外协物料采购与PMC整合为（物流部）的重大意义
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
（2）战略采购包含对外战略
供应链伙伴关系的构建与对内前期参与产品开发，对整合外部资源，持续降低采购成本的重大意义；
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略
供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
（3）Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门共同参与供应商开发、评估的分工与起草框架协议的合理分工的重大意义；
视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
（4）Sourcing、SQE、PMC在后期供应商管理、考核中的分工，及强化供应商过程管理对降低采购成本、提高供应商产品质量、物流服务水平的重大意义。
视频案例分析：东风日产汽车强化供应商交期管理的成功案例分析
三、
供应链环境下的物流一体化管理
1、入厂物流与供应物流、生产物流一体化规划（包装容器、送货窗口时间、VMI结算、JIT供货方式）
2、仓储、配送与在线物料一体化管理
3、仓库库存、在线库存与成本品库存一体化管理
案例分析：如何根据不同物料需求特点对包材实施VMI、直送工位的供货方式的成功
四、生产企业
供应链运作程序
案例分析：厦门ABB在SAP环境下的物流运作程序介绍
第二部分
供应链环境下工厂物流规划
一、物料计划与零件订购
1、物料计划制定的基本程序
2、最高库存、订货点和安全库存的设定
3、零件订购方式
视频案例：沈阳采埃孚利用SAP系统平台实现网上订货提高入厂物流效率案例
4、收货窗口时间设定、报缺及到货异常处理
视频案例：五菱汽车设置收货窗口时间，确保JIT生产
二、入厂物流规划
1、 Milk
Run定常路线
2、 直送工厂
3、 RDG物流管理外包
4、 VMI供应商管理库存
l 出库结算
l 下线结算
5、JIT直送工位
案例分析：目前汽车或家电行业先进的入厂物流运作方式介绍
三、包装容器规划
1、包装规划应考虑的八大因素分析
2、包装及工位器具设计要求
l 上海大众汽车动力总成工位器具的设计要求
l 包装容器设计具体要求
l (标准周转包装器具/专用周转包装器具/工位器具/料箱料架/一次性包装/普通脚轮与牵引装置设计要求)
3、工位器具分类及应用
案例：上海大众动力总厂、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
4、如何对工位器具进行有效管理
l 汽车制造企业包装与工位器具管理存在的八大问题
l 如何实现供应商与主机厂工位器具设计、管理一体化
视频案例：一汽发动机对工位器具设计和管理一体化带来的效益视频分享
l 如何对工位器具进行有效管理
案例分析：上海通用汽车工位器具管理办法介绍
四、物料仓储与配送规划
1、作业区域的合理布置
l 如何确定卸货收货、上架存储、拣货、流通加工、集中、包装及出库区域的布局
l 如何根据物料不同属性、进出频次、排序要，对仓库进行空间布局
视频案例：烟台通用汽车东岳工厂物料仓库平面图分析
2、储位合理规划与分配
l 如何设定A、B、C三种物料活性状态，进行储位，缩短拣货行走距离
视频案例：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣视频
l 如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点，合理分配库位
照片与图表资料分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验
3、仓库储存能量规划及确定仓容定额
l 确定构成仓库储存能力的三参数
视频分析：某企业盲目储存导致库房漏水、地坪开裂的教训视频分析
l 如何不同物料体积、重量、数量确定物料堆码的面积和高度
视频分析：如何对JIT、VMI、及出货频次确定物料储存地点，实现先进先出的成功案例
4、储存面积、托盘与容器（工位器具）需求量规划
l 如何规划和计算储存面积需求量
l 如何规划托盘、容器需求量
5、仓储设施、装卸货码头、货架、输送系统规划与选择
6、仓库、缓冲区及旁线物料存量标准设置
l 缓冲区、旁线物料最高库存、订货点、安全库存设置
l 最小包装单元、最少配送量、配送频次设置
l 缓冲区补货数量和时机确定
l 同层配送是否需要设置缓冲区探讨
7、物料配送拉动信息传低手段和设备规划
案例：丰田汽车电子信息看板及按灯系统分析
五、仓库、物流现场、容器管理人员岗位职责及KPI设置
1、仓储、配送岗位设置、岗位职责
2、仓库、物流现场、容器管理人员配置
3、制造企业物流评审内容及KPI的制定
l 上海大众《仓库管理质量评审条例》分析
l 某汽车主机厂《物流部业绩考核指标》分析
第三部分
供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、
销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
1.
生产计划与
销售组织及部门之间的协调机制
2.
如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货
l
销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；
l 定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的
执行力；
l 如何通过建立标管理标准化（产能、工时