课程背景
在现代社会分工越来越细化的背景下，当前企业常见的组织分工中，研发部门与人力资源部门，分别形成了专业化越来越强的职能部门，其中研发部门基于技术知识的壁垒更强，从而造成了人力资源部门通常较难评判研发部门的运作成效。而人力资源管理的方法论虽然也越来越系统，但研发管理者对人力资源的理解常常不够全面并且也缺乏去了解的意愿。虽然有的企业也出现了HRBP的组织模式，但对于众多的绩效管理者和研发管理者，仍然迫切的需要一些整合的知识，以打破‘研发管理者对绩效管理的思想和方法论掌握不够、人力资源管理者虽然熟悉绩效管理但却常难对研发及企业的经营业绩负责’的尴尬局面。
研发绩效管理中面临的主要问题：
1.过于复杂或形式主义，每年投入大量的时间，可是好像也没看什么效果，更别说支持度了
2.研发管理者与人力资源管理者如何分工配合，共同推进绩效管理的提升
3.研发工作不好量化，如何合理设定KPI
4.如何在研发内部建立团队考核和个人考核的方法
5.如何将研发的个人绩效，团队绩效，部门绩效和公司绩效进行有机结合，形成合力
6.如何处理绩效管理的定性和定量、过程和结果、简单与复杂等之间的矛盾
7.如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系
8.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力
9.如何有效的激励和留住优秀人才，激发员工的工作热情和创新动力
10.如何面对纷繁的绩效管理理论、方法进行取舍和持续地优化绩效管理系统
研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一，也是企业人力资源管理中的难点之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益，进而获得个人、团队、组织的绩效共赢。研发由于其工作技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比，同时基于绩效管理的基础成效，系统性的进行团队激励的相关工作。
本课程在对绩效管理的核心观念、系统规律、基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的正确观念和变通实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、企业人力资源管理的基础理论和理念、绩效管理体系的系统结构和运行规律、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通和结果运用等主要环节的理论和实操及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计和人员的激励系统运用。
培训收益
1.理解人力资源管理及绩效管理的核心观念
2.理解各类指标类型在实际工作中的表现形式和内在联系
3.把握指标选择的本质并灵活结合企业实际情况进行调整
4.理解绩效管理的显性系统和隐形系统的一体两面
5.理解平衡计分卡的核心思想、应用方法和注意事项
6.掌握目标分解过程的流程和方法
7.掌握业内最佳实践PBC个人事业承诺的具体应用
8.掌握绩效管理的计划、辅导、评价、反馈等实操环节中的关键活动和方法
9.掌握员工激励的基本原理和激励的灵活运用
培训特色
1.思想高度：系统的看待绩效管理，站在企业的经营角度，讲解怎样通过绩效管理提升企业的经营业绩和提升研发部门的研发贡献。
2.系统性：
自上而下：从企业的战略和愿景出发，经过目标的层层分解到研发的个人；
由前至后及闭环：从目标的计划、执行、检查、反馈、提升；
局部与整体：以绩效管理为枢纽，围绕经营目标来贯通研发人力资源管理（选、育、用、留）、工作事务管理（计划、组织、领导、控制）和管理体系管理（规划、设计、实施、优化）的讲解。
3.研发背景：基于研发的人员特点、技术特点、任务特点和研发的实务来设计。
4.知识点深度：每个知识点都基于理论，实践经验，案例分析，应用难点，应对方案，如何与其他管理系统相结合等方面进行展开，保证了内容的深度挖掘。
5.案例互动：众多的实际研发案例互动演练，点评内容强调实操性、结合企业当前实际情况进行操作建议和如何与现有系统进行整合
课程大纲
第一部分 深入的理解是好的开端：绩效管理概述
1.研发绩效管理中碰到的典型问题
1.1 研发管理者与人力资源绩效管理者的分工与配合问题
1.2 研发领域的成果识别和检测判定的问题
1.3 研发领域的目标设定如何与公司的总体目标层层衔接的问题
1.4 研发领域的目标完成如何与绩效评估结果挂钩的问题
1.5 如何对研发专业技术人员进行驱动和激励的问题
2.最难的管理难题: 绩效管理的核心是人的管理，但又不仅仅是人的管理
3.理解的要点：如何围绕企业的经营目标来理解绩效与绩效管理的真实内涵
4.绩效管理所对应的层次管理
4.1 个人层次及应关注的要点和方法
产品事业部总经理、研发总监、研发经理、产品线经理，项目经理、人力资源绩效经理、人力资源经理、人力资源总监等。