认识供应链的核心问题，改善库存状况，提升周转率;
采购供应链成本控制关键技法提升;
生产供应链生产计划，排产交货管理实操技法;
仓储物流供应链成本控制方法与技巧;
供应链运作执行力,提升供应链柔性控制能力;
学员在培训结束后可以参加认证考试，成绩合格者由国际职业认证标准联合会颁发“高级物流管理师”证书，证书费800元/人。
【学习费用】RMB3980元/人，（费用含：学习费、教材、午餐、茶点、税）
全球成本都处于上升通道,压缩并优化供应连成本是制造业的必然趋势.本课程专门为供应链人员设计了覆盖物流，采购，生产,原材料,人工等整个链条的成本管理工作坊，我们通过各种活动案例启发您对成本管控的理解.系统的了解整个供应链项目中的成本分析,帮助供应链从业人员了解从何处优化供应链成本,提升的柔性。
认识供应链的核心问题，改善库存状况，提升周转率;
采购供应链成本控制关键技法提升;
生产供应链生产计划，排产交货管理实操技法;
仓储物流供应链成本控制方法与技巧;
供应链运作执行力,提升供应链柔性控制能力;
第一讲：供应链管理的挑战---供应链管理最核心问题就是库存
A、先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色
1.供应链5环-环环相扣…
2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式…
3.JIT与VMI创新定义，JMI联合管理库存优势导入…
4.企业物流3改1先真义(改造=改进改善改革领先)…
B、供应链管理关键职能的战术操作
1.采购VRM---每日生产计划
2.采购VRM---每日出货计划
3.制造SFC/MES---车间工令管理
4.制造SFC/MES---原物料周转率
5.销售CRM---市场预测计划
6.销售CRM---客户实际销货
精选案例：
销一补一的敏捷供应链～加快库存周转,先进企业案例分析
预测/订单不准确的逻辑分析与应对,案例分析
第二讲：上游供应链管理精华研讨---采购供应链
A、采购供应链管理的战略与战术
1.环状采购组织图示的启发
2.采购物资分类：
关键型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；
杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资：联盟型合作）；
瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资：开发刚上市）；
常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资：供应商家数管制）
1.对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购三格图示启发
2.采购价格的组成：固定成本和变动成本--案例分析
3.核算采购周期：如何设定仓库安全库存；安全库存设定3/9原则；供应商交货周期控制
案例：
1.电子业采购物资分类与策略案例
2.最低价与性价比实务操作案例
3.阶梯式三段式报价成局分析案例
4.四季降价法操作案例
5.供应交期,安全库存设定3乘9原则案例
B、供应商开发，选择与物流运作成本控制实操
1.采购供应商开发,选择与物流立项优化
a)供应商开发阶段
b)供应商选择阶段
c)供应商价格分析阶段
d)供应商绩效评估阶段
e)采购系统常忽略的流程探讨
f）采购系统与内部相关流程的对接
g)采购系统与上下游的对接
h)采购流程优化问题分析
2.采购如何解决供应商选择，管理，库存及物流配置的难题
案例：采购供应商选择与物流配置案例：供应商开发，选择，份额分配，淘汰与未来三年成长计划
C.如何从供应商管理入手降低采购成本
1.采购供应商管理稽核智能化评估流程
2.360度供应商评鉴稽核系统
3.9大供应商稽核重点阶段分析：
a)准入与技术阶段…;
b)准入与商务阶段…;
c)准入与价格阶段…;
d)评标与技术阶段…;
e)评标与商务阶段…;
f)评标与价格阶段…;
g)验收与技术阶段…；
h)验收与商务阶段…;
i)验收与价格阶段…;
案例：360o供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制，如何操作与管理，绩效评鉴
D.与供应商优势谈判技巧实操
谈判实操：谈判前，谈判中，谈判后，采购游戏规则设定
1.谈判前该怎么准备:
谈判前询价的标准化,报价中除了价格外，还须要供应商提供那些量化参数 谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数！
2.谈判中如何谈:
谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格，为啥 谈判中选择:询价议价规则的基本，不能破啥底线 性价比的结果该选择谁
3.谈判后该如何抉择:仅考虑公司利益，破格让供应商再调整，那家有优势
a)谈判案例深入分析：供应商用三段式报价的谈
b)谈判案例深入分析：供应商用两段式报价的谈判实例
c)合作共赢！供应商大会召开如何与供应商谈判
第三讲：中游供应链管理精华研讨---精益生产计划与排产管理
A.生产计划控制---均衡化/柔性化生产计划和生产
1.精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素
2.预测是啥的依据 订单是啥的依据 D/N是啥的依据
3.历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据
4.预测的10大特性分析实践
5.如何做预测计划
6.计划物控管理之始线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式最后一里路规划.
案例：
1.如何做销售预测案例
2.如何做采购计划案例
3.如何做生产计划案例
B.生产计划进度控制
1.SD/PP/MM三大模块生产计划演绎图模型.
2.大预测如何获得 周预测又如何取得
3.MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解
4.货物运输调度海空运决定ETA/ETD的操作方法
5.PMC车间工令管理群组技术排配的整合
案例：
1.市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练
2.智能化车间工令管理群组技术排配案例
3.修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析…
C.物料需求计划跟进与存量管制---订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.商业模式规划BusinessModels接单模式实操
2.RunMRP最佳时幅，如何RunMRP.
3.精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。
4.库存控制前三大重要的KPI
案例：
1.接单模式分析案例
2.JMI联合库存推动案例
D.销售交货提前的库存控制关键做法
1.利用物流反馈与降低订单风险管理的关键
2.ETD/ETA双操作的交货管理模式
3.物权转移(JMI=JITVMI)的创新做法
4.依灯号捡料-PicktoLight的操作…
案例分析：交货计划制订如何应对客户紧急插单,急单的物料调配.接单模式的弹性保障法则…
第四讲：下游供应链管理精华研讨---物流仓储成本控制
A.规划运输配送方式
1.仓储物流配送模式创新
2.运输与配送管理的要求
3.如何搞好运输跟踪与监控
B.仓储物流标准化
1.2个立方米(2M3)的物流标准化起步
2.仓储托盘标准化，货架标准化，表示标准化，物流动线
3.收料入库标准化
4.储存盘点标准化
5.发料/备料标准化
C.第三方物流成本控制与管理
1.如何提高物流仓储的电子化水平
2.物流立体仓运行分拣发货案例
第五讲：供应链成本控制执行重点（总结-策略-方法-实践）
A.销售计划与实际提货控制重点
B.生产计划与排产控制重点
C.采购计划与交货控制重点
D.仓库库存与周转控制重点
E.物流配送与信息控制重点
第六讲：课程总结,学员问题现场分析与解答
顾闻知老师
博课培训网(www.cnboke.com)资深供应链管理专家；
35年供应链从业经验；
16年供应链专职顾问，培训讲师经验；
总结和提炼出一套能够适当今企业改善供应链环境，降低供应链成本的有效技巧与方法，结合实战帮助企业辅导培训落地;
台湾国立清华大学IE工业工程学士，美国德州大学IE工业工程硕士，国立清华大学客座教授。
台湾RCA工业工程师，台湾中国生产力中心管理师，美国加州洛杉矶RedChamber经销配送物流优化顾问，台湾鸿海集团供应链战略顾问，中国广东深圳富士康供应链管理规划处长与原材料供应部经理，深圳软通物流供应链总经办顾问，广州毅昌(金发)科技集团董事长特助，中山长江印务董事长特助，现任清华大学/上海交大/中山大学/浙江大学/四川大学/华南理工大学/香港亚洲商学院MBA班物流与供应链特聘讲师;2014中国培训华誉奖生产管理讲师前十大，2012CEO高峰论坛十大管理培训讲师,联合国ITC国际采购中国培训师团队教官，2010培训杂志百佳讲师。
擅长课程：
采购成本降低与谈判技巧、供应商绩效评估体系建立管理、砍掉物流成本、物流承运商选择与管理、物流质量管理、仓库管理、工厂仓库管理与物料配送、PMC生产计划与排产、库存控制技术、库存管理与销售预测实战、智慧型供应链构建实操技能提升、互联网工业4.0与传统企业转型升级、现代物流与供应链管理
生产管理、采购人员、物流管理人员、有志于了解SCM的人员。