华为公司针对人力资源管理的难题，提出了“以奋斗
者为本”的核心理念，从文化、干部管理、战略性绩
效管理和分配机制全方位落地该理念，让18万员工
拥有共同的价值观体系，也以18万人创造5216亿
人民币的高人均产值。因为人均效益的领先优势，其
高年薪制，45岁满八年退休制，10%末尾淘汰制，
也让其“高目标、高压力、高回报”的导向得以体现！
任正非先生在多个场合表示，处在通信这个千变万化、又面向世界强林竞争的行业，华为唯有围绕“以客户为中心”而奋斗才有希望获得成功。而奋斗一定会产生繁荣，繁荣之后容易产生惰怠，需要有机制确保公司的“长期坚持艰苦奋斗”。恰好，今天中国大多数行业所处的状态正是要面临“世界级竞争”，华为的成功突围为我们提供了系统的可借鉴之路！
1、掌握如何解码绩效目标对准商业价值的目标；
2、掌握如何通过合理的激励，让员工全身心投入工作，让组织导向冲锋；
3、掌握如何构建价值链上的利益共同体，达到利出一孔、力出一孔；
4、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；
5、掌握如何设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案。
模块1：战略性绩效管理——全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
——华为绩效管理如何将“责任结果”解码到组织绩效、个人的绩效承诺
一、大绩效管理：绩效是经营的结果
1、企业文化对绩效的影响
2、商业模式对绩效的影响
3、战略对绩效的影响
4、总结：绩效是经营的结果
二、绩效目标解码：全力创造价值
1、起点——客户价值 & 经营要素
2、价值创造的关键活动
3、绩效目标解码过程
4、目标管理和绩效管理
5、组织绩效和个人绩效
6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
7、绩效目标设定原则
8、总结：对准商业价值的目标才有意义
三、评价绩效贡献：正确评价价值
1、组织绩效考核要点
2、组织绩效考核方法
3、个人绩效考核要点
4、个人绩效考核方法
5、误区1∽8
6、总结：如果没有正确的绩效评价……
四、绩效管理支撑：管理价值及分配
1、绩效管理的导向
2、绩效管理全景图
3、组织绩效和个人绩效管理
4、组织绩效管理程序
5、个人绩效管理程序
6、价值分配：利益共同体
7、价值分配：激活各种价值创造的要素
8、价值分配：合理的薪酬结构
9、总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功
模块2:利出一孔的物质激励体系与非物质激励体系
——如何通过合理的激励，让员工全身心投入工作，让组织导向冲锋？
一、激励，为战略服务
1、对激励体系建设的宏观思考
2、战略对激励的诉求
3、要建立什么样的激励体系（激励导向、激励体系架构、激励的管理和实施）
4、激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果
二、激励体系总体规划
1、基于战略的激励体系的结构
2、激励体系的作用定位
3、激励架构设计
4、构建价值链上的利益共同体，
以达到利出一孔、力出一孔目的。
三、华为物质激励实践
1、华为物质激励方面的实践经验;
2、工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案；
四、华为非物质激励实践
1、非物质激励的观念与导向；
2、非物质激励相关政策的建设与优化；
3、如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。
毛为民
原华为人力资源高管、干部部部长
管理实践&咨询经历：
华为公司18年工作经验，其中8年业务中层干部经验，10年人力资源高管经验。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源副总监等职位。
作为华为人力资源高管，毛老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
曾服务的部分知名企业：
双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、世好集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。
董事长、业务一把手、CHO、人力资源总监