| 适合企业 具备一定行业地位，希望通过管理变革构建长期竞争力的各行业主流企业
| 学习对象 董事长、总裁+业务体系中高层+职能管理体系中高层
| 项目讲师 华为公司高管、总裁办特别顾问
萧 何
马 良
毛为民
集成23次经验最佳“内容、路线、专家”组合
华为究竟有什么值得学习的地方？
一个成立仅20多年的中国民营企业，为什么能够在竞争激烈的全球通信市场中存活并不断成长？ 作为《财富》500强中唯一未曾上市的中国企业， 华为究竟有着怎样内在力量？ 本次活动中，我们将带您走进华为园区，一起探索华为的三大特殊基因：【客户导向的战略及业务流程】、【奋斗为本的激励机制】、【长期坚持艰苦奋斗的价值观】。
是什么机制保障企业“以客户为中心”？是什么机制让华为不断涌现“奋斗者”？
是什么让华为业务一次次领先同行？
我们从“设计者”和“实践者”的角度揭晓全部秘密。
模块1《理性与平实-华为公司企业文化与管理的基础》（第一天9:00-12:00）
1998年入职华为公司总裁办特别顾问，亲口讲述任正非创办华为30年的心路历程，从亲历者与旁观者的维度，深度解析一个真实的任正非及其管理思想的演进，企业家的高度决定了企业的高度，因此本课程是深度学习华为的一堂必修课。
1、华为战略和发展史上更具有深度的哲学、文化和价值观内涵
2、华为的成长与任正非的思考历程：从没产品、没战略、没流程到具备强大的研发体系、质量体系和组织管理体系
3、谁来呼唤炮火？华为客户驱动型的组织 4、华为的管理哲学“开放、妥协、灰度”
华为公司高管、总裁办特别顾问
1998年入职华为至今，曾著有《企业不应穿上红舞鞋》《管理就是抓好三件事：客户、流程与绩效》等作品，并被任总推荐给华为高管多次学习。
模块2《对准客户价值的流程型组织建设与变革管理》（第一天13:30-16:00）
任总说“华为管理的目标就是实现流程化组织”，华为通过近20年的管理变革，学习西方公司，打通从客户中来到客户中去的各业务流程、组织与IT体系，不管是营销、研发、服务还是财经、人力资源，都以流程化运作的方式，实现了管理的规范化，从而支撑了华为的规模化、可复制化。理解华为现在运行的流程型组织是学习华为的一堂必修课。
1、客户需求是企业发展的源动力 2、流程即业务
3、组织必须匹配流程 4、通过变革逐步构建全球化管理体系
萧何 华为公司前南太平洋地区部CFO
重大变革项目（集成财务转型）项目总监，1997年加入华为，2015年退休，现任华为大学高级讲师。
模块3华为总部参观（第一天 下午16:20-18:00）
华为深圳总部园区被称为华为的“运营心脏”，也是一座不对非客户开放的“五星公园”。
每一栋建筑，或屹立的纪念牌都蕴藏着“华为故事”在解读它们，就像翻阅一本华为家族的“相册”。
模块4 晚宴与交流（第一天18:00-20:00）
•研讨学习心得；
•结合自己组织提出改进措施。
模块5《从战略到执行：战略管理、责任中心、全面预算》（第二天9:00-17:00）
每一个业务单元的存在，都有其核心的“责任”，并非全部是利润中心，也并非全是成本中心，基于公司的战略、客户价值满足定义清楚各组织的“责任”及其全面预算体系，是激活组织的重要基础。任总说“这场变革让前线指挥后线作战成为了可能”，这是每一个业务一把手的必修课。
1、华为从战略到执行的全流程管理体系：DSTE
2、基于BLM的中长期战略规划与年度经营计划
3、组织设计与责任中心划分
4、支持公司战略的全面预算管理
马良 华为公司前副总裁
1996年加入华为，后全面负责华为财经管理工作，后任华为公司高级副总裁，2015年退休，担任华为公司首席专家。
模块6 晚宴与交流（第二天18:00-20:00）
•研讨学习心得；
•结合自己组织提出改进措施。
模块7《从战略到执行：干部队伍、战略绩效、激励机制》（第三天9:00-17:00）
1、人才战略与干部管理机制：选拔、配备、任命管理
2、干部队伍建设
3、绩效目标解码：全力创造价值
4、评价绩效贡献：正确评价价
5、绩效管理支撑：管理价值及分配
6、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制
毛为民 前华为公司人力资源高管、干部部部长、后备干部系主任
1998年加入华为，17年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
董事长、总裁+业务体系中高层+职能管理体系中高层