分享嘉宾：李岳洲 华为公司原营销体系 / 地区部 / 产品线人力资源部长
20年华为工作经历
曾小军 原双胞胎集团人力资源总监
适合对象：董事长+高管团队
学习费用：9800元/人
核心价值：
1、掌握通过战略解码，识别出战略实现的关键成功要素，解码出战略举措和战略KPIs
2、掌握组织绩效设计，基于部门价值定位和战略诉求，输出组织绩效方案
3、掌握个人绩效设计，基于岗位独特价值和部门解码，输出个人绩效方案
4、掌握工资包设计，建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理
5、掌握奖金包设计，建立公司、体系、部门、个人四级奖金包，获取分享、多劳多得、拉开差距
企业常见五大痛点>>
企业常见做法与困境
华为优秀实践和经验
组织定位
公司只有老板背负经营增长的目标，这个企业只是马车模式，一个人拉动一个公司前进；
公司只有营销部门背负经营增长的目标，这个企业就是绿皮火车模式，一个部门拉动一个公司前进
营销区域、产品线、BG都是利润中心，同时背负经营增长的目标，90%以上部门都是经营单元，这就是动车模式，每个部门都是公司增长的发动机
战略解码
公司缺少战略解码，没有识别出战略实现所需的关键成功要素和衡量KPI，各部门绩效考核更多是短期财务指标，导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化
通过层层战略解码，澄清公司战略，输出支撑战略实现的关键战略举措、关键战略KPIS每个部门的考核源于战略、支撑战略
组织绩效
营销部门只考核短期财务结果，没有牵引增加土地肥力；研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制，没有牵引财务成功、产品竞争力
基于部门责任中心价值定位，结合公司的战略诉求（战略解码的关键举措、KPIs），设计每个部门的组织绩效方案
工资包设计
公司缺乏人效管控机制，没有例行的效率规划，员工规模增速大于业务增速，人均效率和人均薪酬增长缓慢，薪酬水平和人才结构逐步丧失竞争力
开放式工资包机制，建立公司/部门的效率模型，每个业务部门的工资包与部门产出联动，分灶吃饭、自我约束、自我管理，牵引部门自发控制人员编制和提升人员效率，逐步构建有竞争力的工资水平
奖金包设计
各部门没有奖金包机制，奖金是事后“授予制”，而不是事前的“获取分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱
获取分享的奖金包机制，公司-体系-组织-个人四级奖金包机制，获取分享、多劳多得、拉开差距，牵引每个业务部门从自身创造的价值中分享价值
绩效激励的核心逻辑>>
课程大纲>>
课程导入：
(1) 方向大致正确，组织充满活力
(2) 价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
模块：绩效管理：力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1) 从战略到执行DSTE流程
(2) 绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大
> 战略解码到组织绩效
(1) 责任中心的设计定位
(2) 不同考核对象，组织牵引侧重不同
(3) 战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库
(4) 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5) 拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法
(6) ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF
研讨：某模具上市公司战略解码
> 组织绩效的关键要点
(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性
(2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3) 组织绩效考核模板：绝对考核
(4) 战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例：确定组织绩效目标，层层分解
案例：从部门维度看组织绩效指标解码
(5) 确定KPI指标的目标值
(6) 组织绩效制定的注意事项
注意事项1：指标定义时的人性洞察
注意事项2：设置KPI的组织层级
注意事项3：设置KPI的个数
注意事项4：落实差异化考核
注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力
(7) 组织绩效结果的应用
> 个人绩效的关键要点
(1) 华为实践：PBC的结构和内容
(2) 绩效评价过程的多方行权
第二模块：激励管理：利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1) 价值分配不仅是“分钱”
(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构
(3) 华为物质激励的结构与导向
(4) 以奋斗者为本，导向冲锋
> 工资包管理
(1) 经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出工资包弹性管控，牵引自我管理、自我约束
(2) 工资包管控指标
(3) 差异化管控考虑因素1：区分责任中心
(4) 差异化管控考虑因素2 ：区分产业周期
(5) 工资管理16字方针
研讨：某公司产品线和业务部薪酬包管控设计
> 奖金管理
(1) 奖金分配的共同价值观
(2) “授予制”与“获取分享制”
(3) 奖金架构
(4) 奖金到组织：公司→体系
(5) 奖金到组织：体系→组织（以区域为例）
(6) 奖金到个人：主管+员工
> 长期激励
(1) 虚拟受限股：各阶段概况
(2) 虚拟受限股：管理要点
(3) 虚拟受限股：购股资金来源
(4) 虚拟受限股：退股
(5) 虚拟受限股：备用金
(6) 虚拟受限股：红利分配
(7) TUP：推出的历史背景
主讲嘉宾>>
李岳洲 华为公司原营销线/产品线干部部部长 20年华为经历
|
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
主要研究与咨询方向：
战略人力资源管理、组织绩效管理、薪酬体系设计
曾服务的部分知名企业：
吉利汽车、奇瑞汽车、京博集团、上海电气之恒新能源、华测导航、重庆润通、恒林椅业、中迅农科等
曾小军
原双胞胎集团人力资源总监
管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、宁德时代、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。
董事长+高管团队