适合对象
营销副总裁、销售总监、销售经理、产品经理、交付经理、企管部总监等组成的企业小组
学习费用
168,000元 / 组，限6组，8人/组
培训时间
3月27-29日·深圳，5月22-24日·上海，8月27-29日·深圳，10月23-25日·上海
深度辅导支撑华为辉煌销售业绩LTC战略规划、客户关系、流程及组织运作体系
1、理解华为如何构建一线呼唤炮火的流程化运作体系
2、理解铁三角的角色分工与背后的资源支持体系
3、掌握铁三角组织建设与组织能力建设
销售业务变革五大困境
1、战略导向错位
仅以产品为中心，缺乏以客户为中心、为客户创造价值的导向
2、流程标准缺失
未形成标准化流程，对流程缺乏共识；欠缺与客户流程之间协同关系
3、客户界面薄弱
无法调动公司资源——“回去请示一下”2周不见了
4、销售缺乏狼性
销售人员比较弱势，缺乏足够授权，狼性不够，业务能力没有建立在组织和流程上
5、运作体系低效
团队之间缺乏足够信任感，60%的时间都在做协调；流程缺乏跨领域集成，对流程的执行未作奖惩考核
三天两夜训战日程
第一部分：以客户为中心
1、LTC的核心理念
以客户为中心的企业管理思路
以客户为中心的营销理念
基于价值转移驱动的销售战略
理解客户
市场战略制定及持续保持时长领导力的关键要素
2、CC3的定位
CC3的角色定位：既代表公司又代表客户
建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系
CC3是项目制跨功能团队
3、CC3的职责
CC3的几重角色模型
MCR对CC3的价值与要求
CC3在客户满意度管理的运作机制
4、CC3的协同
CC3高效运作的关键因素
铁三角构建客户与公司在项目层面的统一界面
跨部门团队协同提升项目成功率
CC3在LTC核心阶段的角色定位
5、CC3的考核
铁三角能力阶段与组织模型
CC3的PBC考核
CC3项目运作案例
6、以客户为中心的客户战略介绍
差距分析
市场洞察
战略意图
业务设计
第二部分：LTC流程框架
1、LTC流程
LTC流程架构与框架
LTC拉通从线索到回款的销售流程，提升面向客户的销售能力
LTC下的一些子流程及关键节点
铁三角在LTC中的线索捕获与转化
2、LTC流程集成
客户购买流程与LTC流程对接
LTC主业务流程与功能领域流程集成
销售作战场景细分
3、CRM变革
组织能力阶梯
业务组件模型
CRM to B 能力框架
面向客户界面的组织设计
第三部分：管理项目和产销研协同
1、支持CC3作战的组织与运作体系——项目策划
销售项目策划运作案例
从客户视角看项目与寻找机会面向客户界面的组织设计
2、项目运作
销售项目运作就是采取项目管理的方法来管销售项目策划运作案例
销售项目运作框架-立项
销售项目运作框架-计划
销售项目运作框架-监控、实施与闭环
3、项目评估
LTC流程架构中的运动员和裁判员
项目分析会
4、销售管理
建立系统的销售管道管理体系
销售管理的发展——中台
管理向赋能的转变
演练输出案例
第一部分输出样例：客户群业务设计与铁三角组织运作机制
第二部分输出样例：LTC的流程框架及评审与决策
第三部分输出样例：竞争管理与销售项目策划报告
孙铭
华为公司原中亚地区部总裁
全球销售部副总裁、蓝血十杰
职业经历
1995年加入华为公司，2019年退休。24年华为公司工作经验
2004年-2014年，全程参与华为国际化的黄金十年，先后担任过欧洲片区行销副总裁、交付副总裁、最大客户BT所在地——英国代表处代表、中亚地区部总裁；作为业务一把手，长期熟练运用DSTE流程从战略、业务计划、预算、绩效、激励等维度全方位进行业务管理，获得显著增长。
2014-2016年担任全球销售管理部副总裁，主导了CRM-LTC项目变革，负责全球客户群销售目标和机会点管理、客户关系和竞争策略制定、全球合同交易模式管理。
2017-2019年期间，负责集团人力资源战略、政策和流程运营等工作。
孙老师作为公司高管，也因海外十年的长期奋斗而获得天道酬勤奖。
蒋平
华为公司前拉美质量运营部部长
原CRM变革项目群规划负责人
原CRM业务架构负责人，21年华为公司工作经验
1998年加入华为公司，2019年退休。先后在技术服务、业软产品线研发、流程IT和运营商BG多个体系工作，参加华为管理变革IPD（3年）和CRM（7年），对管理变革、企业构架、运营和IT建设有丰富的经验，获得华为管理创新奖、变革“阿甘”奖。
2012-2019年期间，从海外调回机关参加CRM变革，作为企业架构专家负责CRM变革规划、CRM能力框架、LTC流程架构、LTC metrics体系建设、LTC在代表处落地推行等工作。2017年获得公司变革非物质激励“阿甘”奖。
2006年-2012年，在机关负责建立全球技术服务平台，实现华为Follow the sun全球技术支持服务，获得公司管理创新奖；后任拉美质量运营部部长，开展交付模式变革，提升交付效率、降低交付成本、改善专业服务盈利水平。
2003年-2006年，在业务与软件产品线，从事网络运维平台软件的设计与客户化交付，主导完成了网络运维平台需求设计，成功交付山东移动、浙江移动网络运维管理平台。
2000年-2003.05，在管理工程部系统集成中心，参加IPD变革项目，建设和推行IPD IT主干平台（PDM）。
营销副总裁、销售总监、销售经理、产品经理、交付经理、企管部总监等组成的企业小组