1、学习华为高目标、高压力、高激励的管理方法论；
2、学习内部员工的激励方案，导向以奋斗者为本的价值主张，从而提升内部员工人效；
3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；
4、学习华为人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；
5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；
6、学习华为顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。
企业常见问题
1、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略；
2、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；
3、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；
4、缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系；
5、看到重要的事情就考核，众多指标面前，犹如没有指标。
课程逻辑
一.做大蛋糕：全力创造价值
1) 大绩效管理
2) 为什么战国时期秦国军队这么强大？
ü 绩效管理首先要有绩效文化
ü 华为核心价值观
ü 客户文化：一切成果发生在组织的外部
ü 华为的奋斗文化：所有的牛逼，背后都是苦逼
3) 商业模式是经营的逻辑
4) 战略是经营的过程
5) 绩效管理是战略执行的关键
6) 企业经营机制本质上是利益驱动机制
7) 通过组织定位、独特价值来思考价值创造
8) 绩效是算出来的吗？
9) 绩效管理导向
二.切蛋糕：正确评价价值
1）绩效考核的困惑与挑战
2）绩效考核的孔雀效应
3）绩效管理分为组织绩效和个人绩效
4）组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
5）组织绩效管理总体要求
6）组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
7）组织绩效考核方法
8）组织绩效考核要点
9）组织KPI要强化长期战略目标考核牵引
10) 组织KPI落实差异化考核
11) 组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
12) 个人绩效考评：PBC
13) 绩效考评：考为主，评为辅
14) 绩效考评：自己和自己比
15) 组织绩效 = 个人绩效之和吗？
16) 组织绩效管理程序
17) 个人绩效管理程序
三.吃蛋糕：合理分配价值
1）激励因素差异化拷问
2）华为不同群体的需求不同
3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……
4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……
5）我们可能还不知道的员工心声……
6）传统激励是高成本的，且较难持续
7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论
8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论
9）新的激励模式，更关注内在的动机
10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作
11）构建利益共同体
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧
13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度
14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”
15）物质激励必须和非物质激励相结合
16）有效激励的 TRUST 原则
17）物质激励强化外在牵引力
ü 华为员工薪酬构成
ü 工资性薪酬包管控
ü 奖金的生成及分配管理机制
ü 华为的虚拟股权操作办法
ü 华为的TUP激励计划
18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励
ü 愿景激励
ü 危机激励
ü 赛马机制：给领头狼加满油
ü 通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵
ü 对干部给予更多的成长激励
ü 内在动机激励
ü 学习激励：让最优秀的人去培养更优秀的人
ü 激励因素差异化管理
课程大纲
一、激励，为战略服务
1）对激励体系建设的宏观思考
2）战略对激励的诉求
3）要建立什么样的激励体系（激励导向、激励体系架构、激励的管理和实施）
4）激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果
二、激励体系总体规划
1）基于战略的激励体系的结构
2）激励体系的作用定位
3）激励架构设计
4）构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的
三、华为物质激励实践
1）华为物质激励方面的实践经验
2）工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案
四、华为非物质激励实践
1）非物质激励的观念与导向
2）非物质激励相关政策的建设与优化
3）如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果
萧何
18年华为工作经历
原华为南太平洋地区CFO
原华为特大变革项目总监
讲师背景
1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
专业领域
《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等
服务的企业
吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等
董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者