课程介绍

中天华夏在多年的咨询过程中研究发现，中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。

近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列，这些有益的实践和探索，增强了IPD体系的生命力和适应性，同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理，领略华为IPD的核心精髓与思想，掌握IPD体系关键内容与方法。

课程特色

名师专家联袂，管理领域权威

n  国家科技进步一等奖获得者

n  源自华为余承东产品战略团队的核心成员

两位专家全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标

n  亲身经历华为变革的两位专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导

n  提供体系诊断和建设的相关工具和手段，手把手辅导，现场输出《IPD能力成熟度评估表》并现场点评课程内容

课程内容

第一部分：华为与IPD不得不说的那些事儿

u  华为的野蛮生长与华丽转身（华为管理升级的关键10年）

u  华为导入IPD体系的背景（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）

u  产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

u  初步评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？(评估一下你的企业处在哪个级别？)

第二部分：IPD体系的来源与核心理念

n  IPD体系的来源

n  IPD体系的核心理念

u  基于市场与投资的阶段评审与高效决策

u  面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）

u  结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）

u  跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）

u  基于异步开发模式的技术与平台管理

u  持续改进与自我修复的变革管理能力

n  IPD如何支撑企业持续发展

第三部分：IPD的跨职能团队与组织运作方式

n  IPD是如何打破部门墙的？

n  IPD的组织特点与运作概述

u  基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

u  IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

u  各主要团队之间的分工与协作关系

u  矩阵模式下职能与团队的分工与协作

n  IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击

n  演练1：IPD体系重级跨部门团队设计

第四部分：面向价值的产品战略规划与组合管理

n  基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程

u  为什么要做战略规划？

u  案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为？

u  产品战略规划的目标：先胜而后战

u  战略规划到执行的框架

u  战略规划模型-BLM

n  基于BLM产品战略规划

u  差距分析是起点

u  市场洞察

u  战略意图

u  创新焦点

u  业务设计

u  各领域策略和产品路标规划

n  产品规划相关的其他问题

u  业务计划、产品规划与职能规划的关系

u  产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）

第五部分：确定产品开发的内容--产品需求管理

n  产品概念从哪里来？

n  分享：需求管理遇到的问题

n  业界常见需求管理模式

n  案例：华为全面需求管理模式

n  如何收集需求？

n  案例：“花粉”的点子变成“金子”

n  如何分析需求？$APPEALS模型

n  案例：美国空军降落伞的合格率从99%-》100%

n  产品包需求分层

第六部分：结构化开发流程

n  高效开发流程有哪些特点？

u  结构化流程

u  产品研发是投资行为

u  并行工程

u  跨部门的团队

n  结构化流程定义的基本要素

n  IPD的结构化流程与理解

u  如何理解结构化？

u  IPD体系的结构化层次

u  结构化流程定义的基本要素 (流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）

n  IPD产品开发流程

u  IPD开发流程Pocket Card

u  概念阶段流程主要活动和输出

u  计划阶段流程主要活动和输出

u  开发阶段流程主要活动和输出

u  验证阶段流程主要活动和输出

u  发布阶段流程主要活动和输出

u  生命周期阶段流程主要活动和输出

第七部分：IPD核心支撑流程体系（决策管理、质量保证等）

n  IPD的阶段评审与高效决策

u  IPD是如何实现市场导向与投资视角的？

u  IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的？

u  高效决策的组织

u  决策评审点的有效设置

u  各决策评审点的关键内容

u  高效决策评审的（DCP）的流程

u  决策团队有效运作的要点

u  技术评审与决策的区别与联系

u  技术评审点的设置与关注点

u  技术评审（TR）的组织与流程

u  交付件评审（sTR）的关键要点

n  质量管理流程（流程）

u  质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别

u  PQA的角色与职责

u  PQA的主要工作内容

u  如何有效进行质量策划

u  实施IPD，为何PQA如此重要

n  其他支撑流程

u  ……

n  演练2：Charter立项决策评审案例分析

第八部分：技术管理体系

n  技术管理在IPD体系中的位置

n  为什么需要技术管理

u  IPD产品管理体系的局限与不足

u  如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率？

u  什么样的企业必须做好技术管理？

n  技术准备

u  技术成熟度

u  技术/产品预研

n  多层次的技术重用

u  知识的共享与重用

u  CBB（模块）的重用

u  产品平台的重用

n  内部业务分层模型与异步开发模型

n  IPD技术管理体系的主要内容

u  技术管理流程架构

u  技术管理组织架构

n  技术管理实施面临的困难

u  思想意识方面

u  能力方法方面

u  客观困难

第九部分：技术规划及开发

n  技术规划概述

u  没有技术规划就不要做异步开发

u  先有鸡，还是先有蛋？技术规划与产品规划的矛盾关系？

u  技术规划常见困难与障碍

u  这么多制约，技术规划真的做不好吗？

n  技术规划活动的组织与管理

u  技术规划应该由谁来执行

u  技术规划团队应该包括哪些成员

u  技术规划团队如何运作

n  技术项目的常见分类

u  调研类

u  产品预研

u  技术预研

u  技术与平台开发

n  如何实现技术规划与产品规划的互锁

u  规划组织如何保证

u  规划流程如何保证

n  技术规划流程主要阶段和活动

u  启动阶段

u  技术洞察与战略意图阶段

u  技术路标阶段

u  项目与预算阶段

n  技术开发与产品开发的差别

n  技术项目开发流程

u  技术开发团队的组织成员

u  技术开发流程的主要阶段

u  如何保证预研类项目的灵活性与可管理

u  技术开发流程如何与产品开发流程协同

第十部分：人力资源管理及IPD变革管理

n  人力资源管理对IPD的重要支撑作用

n  IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系？

n  研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系

n  适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系

u  用KPI管理组织绩效

u  用PBC管理团队与个人绩效

u  绩效与激励的辩证关系

n  IPD变革管理与持续改进

n  为何很多企业推行失败——变革管理的重要性

n  实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法

n  变革管理及持续改进的组织保障

u  变革领导团队

u  变革管理团队

u  变革执行团队

n  总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

u  如何判断你的企业是否适合推行IPD

u  实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

产品创新与研发管理专家 —— 祝勇

 国家科技进步一等奖获得者

 国际注册管理咨询师（CMC）

 原华为产品线经理，规划部主任工程师

 原华为资深系统工程师

 IPD体系专家

 产品战略及规划专家

 研发技术管理专家

 产品平台与CBB管理与设计专家

祝勇先生曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。