课程介绍
中天华夏在多年的咨询过程中研究发现，中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。
近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列，这些有益的实践和探索，增强了IPD体系的生命力和适应性，同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理，领略华为IPD的核心精髓与思想，掌握IPD体系关键内容与方法。
课程特色
名师专家联袂，管理领域权威
n 国家科技进步一等奖获得者
n 源自华为余承东产品战略团队的核心成员
两位专家全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标
n 亲身经历华为变革的两位专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导
n 提供体系诊断和建设的相关工具和手段，手把手辅导，现场输出《IPD能力成熟度评估表》并现场点评课程内容
课程内容
第一部分：华为与IPD不得不说的那些事儿
u 华为的野蛮生长与华丽转身（华为管理升级的关键10年）
u 华为导入IPD体系的背景（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
u 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
u 初步评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？(评估一下你的企业处在哪个级别？)
第二部分：IPD体系的来源与核心理念
n IPD体系的来源
n IPD体系的核心理念
u 基于市场与投资的阶段评审与高效决策
u 面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
u 结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
u 跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
u 基于异步开发模式的技术与平台管理
u 持续改进与自我修复的变革管理能力
n IPD如何支撑企业持续发展
第三部分：IPD的跨职能团队与组织运作方式
n IPD是如何打破部门墙的？
n IPD的组织特点与运作概述
u 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
u IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
u 各主要团队之间的分工与协作关系
u 矩阵模式下职能与团队的分工与协作
n IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击
n 演练1：IPD体系重级跨部门团队设计
第四部分：面向价值的产品战略规划与组合管理
n 基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程
u 为什么要做战略规划？
u 案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为？
u 产品战略规划的目标：先胜而后战
u 战略规划到执行的框架
u 战略规划模型-BLM
n 基于BLM产品战略规划
u 差距分析是起点
u 市场洞察
u 战略意图
u 创新焦点
u 业务设计
u 各领域策略和产品路标规划
n 产品规划相关的其他问题
u 业务计划、产品规划与职能规划的关系
u 产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）
第五部分：确定产品开发的内容--产品需求管理
n 产品概念从哪里来？
n 分享：需求管理遇到的问题
n 业界常见需求管理模式
n 案例：华为全面需求管理模式
n 如何收集需求？
n 案例：“花粉”的点子变成“金子”
n 如何分析需求？$APPEALS模型
n 案例：美国空军降落伞的合格率从99%-》100%
n 产品包需求分层
第六部分：结构化开发流程
n 高效开发流程有哪些特点？
u 结构化流程
u 产品研发是投资行为
u 并行工程
u 跨部门的团队
n 结构化流程定义的基本要素
n IPD的结构化流程与理解
u 如何理解结构化？
u IPD体系的结构化层次
u 结构化流程定义的基本要素 (流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）
n IPD产品开发流程
u IPD开发流程Pocket Card
u 概念阶段流程主要活动和输出
u 计划阶段流程主要活动和输出
u 开发阶段流程主要活动和输出
u 验证阶段流程主要活动和输出
u 发布阶段流程主要活动和输出
u 生命周期阶段流程主要活动和输出
第七部分：IPD核心支撑流程体系（决策管理、质量保证等）
n IPD的阶段评审与高效决策
u IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
u IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的？
u 高效决策的组织
u 决策评审点的有效设置
u 各决策评审点的关键内容
u 高效决策评审的（DCP）的流程
u 决策团队有效运作的要点
u 技术评审与决策的区别与联系
u 技术评审点的设置与关注点
u 技术评审（TR）的组织与流程
u 交付件评审（sTR）的关键要点
n 质量管理流程（流程）
u 质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别
u PQA的角色与职责
u PQA的主要工作内容
u 如何有效进行质量策划
u 实施IPD，为何PQA如此重要
n 其他支撑流程
u ……
n 演练2：Charter立项决策评审案例分析
第八部分：技术管理体系
n 技术管理在IPD体系中的位置
n 为什么需要技术管理
u IPD产品管理体系的局限与不足
u 如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率？
u 什么样的企业必须做好技术管理？
n 技术准备
u 技术成熟度
u 技术/产品预研
n 多层次的技术重用
u 知识的共享与重用
u CBB（模块）的重用
u 产品平台的重用
n 内部业务分层模型与异步开发模型
n IPD技术管理体系的主要内容
u 技术管理流程架构
u 技术管理组织架构
n 技术管理实施面临的困难
u 思想意识方面
u 能力方法方面
u 客观困难
第九部分：技术规划及开发
n 技术规划概述
u 没有技术规划就不要做异步开发
u 先有鸡，还是先有蛋？技术规划与产品规划的矛盾关系？
u 技术规划常见困难与障碍
u 这么多制约，技术规划真的做不好吗？
n 技术规划活动的组织与管理
u 技术规划应该由谁来执行
u 技术规划团队应该包括哪些成员
u 技术规划团队如何运作
n 技术项目的常见分类
u 调研类
u 产品预研
u 技术预研
u 技术与平台开发
n 如何实现技术规划与产品规划的互锁
u 规划组织如何保证
u 规划流程如何保证
n 技术规划流程主要阶段和活动
u 启动阶段
u 技术洞察与战略意图阶段
u 技术路标阶段
u 项目与预算阶段
n 技术开发与产品开发的差别
n 技术项目开发流程
u 技术开发团队的组织成员
u 技术开发流程的主要阶段
u 如何保证预研类项目的灵活性与可管理
u 技术开发流程如何与产品开发流程协同
第十部分：人力资源管理及IPD变革管理
n 人力资源管理对IPD的重要支撑作用
n IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系？
n 研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系
n 适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系
u 用KPI管理组织绩效
u 用PBC管理团队与个人绩效
u 绩效与激励的辩证关系
n IPD变革管理与持续改进
n 为何很多企业推行失败——变革管理的重要性
n 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
n 变革管理及持续改进的组织保障
u 变革领导团队
u 变革管理团队
u 变革执行团队
n 总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
u 如何判断你的企业是否适合推行IPD
u 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
产品创新与研发管理专家 —— 祝勇
国家科技进步一等奖获得者
国际注册管理咨询师（CMC）
原华为产品线经理，规划部主任工程师
原华为资深系统工程师
IPD体系专家
产品战略及规划专家
研发技术管理专家
产品平台与CBB管理与设计专家
祝勇先生曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。
企业高管（总经理/副总经理）；市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监；IPD体系管理与实施团队成员；各级产品研发管理人员。