肩负使命、承担责任、成为卓越经理人

教练式管理

从指令式到教练式、打造下属主观能动性

1 课程目标

传统、常规的管理方法不能有效的激发下属深入思考面临的问题和挑战，工作能力难以得到提升，工作意愿和责任心难以得到有效的激发，下属的工作效果与期望有较大距离。

教练式管理作为一种有效的管理方法在各大公司得到推广与应用，它具有：

（1） 问询多于告知

（2） 倾听多于讲述

（3） 使能多于告知

从而实现帮助员工：

（1） 增强意识

（2） 提升能力

（3） 承担责任

本课程帮助管理者：

（1） 理解教练式管理的含义，树立教练式管理的意识。

（2） 掌握教练式管理的步骤及相关技巧（提问、倾听）。

（3） 理解和掌握基于GROW的教练式管理套路。

（4） 理解和掌握5个与他人互动的原则/内功心法。

从而更为有效的引导下属自己深入思考，自己找到解决问题的办法，自己确定解决问题的行动计划，有效提升下属的工作能力，激发下属的工作意愿，主动负责开展工作。

2 课程特色

实战型方法

本课程来自华为公司内训课程，经华为公司多年实践打磨，重视实战，以及理论、方法与实战的有效结合，并经过其它公司使用验证和优化而成。

场景式教学

本系列课程通过场景化的案例、视频、研讨、演练和练习等方式，能够有效引起学员的深度共鸣，激发学员产生深刻反思，帮助学员深刻理解和掌握相应的方法与工具。

3 课程内容

1、 认知教练式管理

（1） 案例分析：看看有什么区别

（2） 手把手指令式管理 VS 教练式管理

手把手指令式管理：侧重告知/Tell；授人以鱼，三餐之需

教练式管理：侧重询问/Seek；授人以渔，终生之用

（3） 教练式管理价值

增强意识

提升能力

承担责任

（4） 教练式管理（Coaching）

教练式管理能开启一个人的潜能，使得业绩最大化，它帮助人们学习和成长，而不再是指令管理。

（5） 教练式管理本质

教练式管理就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，领导要做催化剂，而不仅仅要求他人如何去做。

是问询，而非告知

是倾听，而非讲述

是使能，而非指挥

2、 教练式管理关键技能

（1） 案例分析：如此辅导……

（2） 视频分析：白登之围

（3） 教练式管理的关键原则

提高自我认知

建立自我责任

（4） 教练式管理的关键技能

- 有效倾听

测试：倾听能力自测

- 有效提问

演练：灯塔练习

3、 教练式管理的招式套路：GROW

（1） 教练式管理时机

（2） 案例分析《武林外传传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式管理。

（3） 认识GROW

G：制定目标

R：了解现状

O：讨论方案

W：确定意愿

（4） G：制定目标

视频分析：制定目标

制定目标阶段的关键点和关键问题

（5） R：了解现状

视频分析：了解现状

了解现状阶段的关键点和关键问题

（6） O：讨论方案

视频分析：讨论方案

讨论方案阶段的关键点和关键问题

（7） W：确定意愿

视频分析：确定意愿

确定意愿阶段的关键点和关键问题

（8） GROW模型常用问题小结

4、 教练式管理的内功心法：五个KP

（1） 心法要诀

KP1：维护自尊，加强自信

KP2：仔细聆听，善意回应

KP3：寻求帮助，鼓励参与

KP4：分享观点，传情达理

KP5：给予支持，鼓励承担

（2） KP1：维护自尊，加强自信

维护自尊

练习：工作不顺利

加强自信

练习：表现良好

（3） KP2：仔细聆听，善意回应

仔细聆听

视频分析：怎么定这么低的目标

仔细聆听的七个障碍

善意回应

练习一：客户经理投诉

练习二：要求客户经理按时写报告

（4） KP3：寻求帮助，鼓励参与

练习：管理沙龙主持建议

（5） KP4：分享观点，传情达理

（6） KP5：给予支持，鼓励承担

练习：下属求助

（7） KP综合练习：您会说什么?

情景一练习：邀请专家加入团队

情景二练习：安排任务

情景三练习：新员工求助

情景四练习：老刘寻求建议

5、 绩效辅导演练

（1） 教练式管理的实用招式套路

（2） 第一场演练：绩效目标制定面谈

视频观看

角色演练

（3） 第二场演练：绩效结果反馈面谈

视频观看

角色演练

（4） 管理者要做好教练

管理者要做好教练，让下属自己去思考，帮助他们真正成长起来。

（5） 做好教练式管理的四个阶段

辅导态度

内外双修

反复实践

辅导流程

4 授课讲师

刘冰先生

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动：研发主管培养。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、企业文化、组织优化、职位优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

培训背景

人力资源类培训。如《对标华为：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑 -- 从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本的分配管理体系》等课程。

管理技能类培训。如《研发经理：成功管理团队》、《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式管理》、《绩效管理》、《团队管理》等精品课程。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一集团、欧珀移动通信（OPPO）、平安科技、长虹集团、中国中车、京信通信、方太集团、凯德地产、茅台集团、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、新国都技术、华阳集团、光迅科技、铁四院、斗鱼科技、小米、晶科能源、华夏幸福、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风汽车、东风雷诺、北汽福田……