大堂经理、客户经理、服务窗口等银行职员

课程背景

近年来，中国金融机构逐步形成了全方位的竞争局面，作为商业银行最重要的服务营销渠道、处于金融竞争最前线的机构——网点，越来越多的获得各银行高层的关注和重视。随着近年来各家商业银行转型的不断深入，零售网点的服务品质以及成为客户主办银行的能力，正逐渐成为银行长期发展战略规划的重要组成部分。
XX银行结合自身业务发展的长期需求，审时度势的实施网点层面上服务流程以及服务品牌的转型，从而构建“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、管理分级”的零售网点服务体系，增强网点服务和客户服务管理能力，为更好的实现网点功能由交易结算型向服务型转变奠定基础，全面提升网点核心竞争力。
XX银行（以下简称“XX行”）为做好网点转型项目推广工作，将网点转型项目转化为核心竞争力，根据XX咨询公司(以下简称为“XX”)网点转型方案制定方案。提出了要按照“先试点、后推广”的原则，采取“一把手”推动、项目管理推动、绩效考评推动方式，自上而下推进的战略规划。对此，XX咨询提供初步实施方案如下：

课程目标

? 依据银行同业百佳标准，结合咨询培训经验，为客户植入基础服务规范、打造核心服务流程，进而提升网点服务品牌，提升客户服务品质；
? 以标杆网点打造为基础，制定优化标准手册，便于网点经验传承以及低成本普及培训；
? 有效的帮助网点解决服务规范以及服务品质问题，帮助网点打造具有本行特色的硬件环境以及从业人员；
? 建立长效网点服务考核机制，将文明优质服务固化到网点，形成习惯。

课程大纲

项目建设思路：
? 主体对象：试点支行的网点管理人员，以及试点网点的网点主任、高柜柜员、信贷经理，涉及大堂经理、第三方派驻人员。
? 项目成功后可影响的四方面指标：
1） 网点功能合理布局：在网点营业厅，以客户行进路线以及客户感知MOT经验为布局理论，结合网点的实际类型，帮助网点营业厅进行功能区分，具体优化布局区域，包括咨询区、填单区、等候区、服务区、贵宾区、宣传区、自助区等；在网点内部进行6S管理，具体包括6S管理的培训以及现场的整改。
2） 服务礼仪规范固化：着重从业形象、服务礼仪、柜员“7+7”、 大堂七步曲、规范用语、网点服务特色等行为的固化。
3） 服务流程优化：优化投诉处理流程、客户识别流程以及客户维护流程，在服务流程中嵌入心态、工具以及语术。
4） 厅堂现场管理分级：通过晨会、大堂经理巡检表以及岗位工作日志，让网点管理者有过程指标抓手、有量化的计价或积分制管控手段。
项目实施思路：
根据XX多年对该项目的操作经验，项目实施保障一定要以“固化落地”为中心，针对XX行网点转型的总体规划，本次“网点服务标准化流程导入项目”将运用“CTCA咨询原则”和“5+1执行方式”：即5个工作日驻点辅导+1次回访固化。该项目实施思路设计：
其中包括以下要点：
1. 阶段一：Customizing 定义现状调研诊断
本阶段，XX项目组将对XX行指定的网点，从支行、网点、外部环境以及影响网点优质服务因素，运用深度访谈与明察暗访相结合的方式进行实地调研，运用定性加定量的分析模式，对导入网点服务转型过程中存在的问题进行诊断，为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据。
2. 阶段二：Training设计方案宣讲培训
在阶段一调研诊断的基础上，由XX项目组共同制定多层级的培训以及导入方案，进行集中培训。通过启动会集中培训宣贯服务营销意识，具体涵盖网点服务链条的搭建、服务工具嵌入、服务话术的设计以及协同服务思维等。
3. 阶段三：Check 一线实施实践检验
在结合阶段一、二的基础上，每个网点至少由1名顾问贴点辅导执行。
实践思路：通过夕会的整体培训以及一对一的现场辅导，还原真实的工作场景，将服务行为从僵化到优化，从固化到深化，通过5个工作日的贴点督导，将网点服务水平的提升落地化、显性化。
4. 阶段四：Assessment 后期跟踪评估优化
阶段将在网点导入工作结束四周后，采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作，期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。
a) 导入后，对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析，发现问题、查明原因，有的放矢予以解决；
b) 回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导，使员工尽快适应新模式与新流程；
c) 了解网点按新模式运行存在的问题，进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进；
项目结案后出具《xx服务标准化流程导入项目结案报告》
目执行特色
1. 项目品牌化运作
为了扩大项目的影响力，提升总体的显性化效果，XX将项目作为一个品牌来塑造和运作。
2. 咨询式培训设计思路
采用行动学习式教学，以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期，让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通关考核，真正将XX行的高品质的服务标准以及卓越的客户服务体验得以落实，具体操作思路如下：
项目前-案例收集——在项目前期，通过调研等方式，将学员在转型过程中问题和困惑收集分类，形成实际鲜活的案例交给讲师。
项目中-体验教学——在项目中期，1、讲师当场点评：学员的实际案例，现场与学员共同分析；2、顾问督导：将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。
项目后-制度固化——在项目后期，结合XX咨询团队现场辅导，将服务销售的流程以文件形式固化并结合实际情况优化考核文件。
3. 集中培训与驻点辅导相结合
根据网点各岗位在转型过程中的岗位要求和发展需要，提炼出各岗位的学习模块，进行集中培训和分岗位培训，为了保障培训内容的落地化，真正提升学员的实际能力，课程学习与驻点辅导相结合，并根据网点类型和人员进行针对性的辅导方案制定和落实，通过后期培训评估和回访促进服务营销行为固化，形成系统完善的网点转型的培养模式。
4. 丰富的实战经验，近百家网点的相关经验
成功案例：
案例1）郑州某建行《服务营销一体化项目》
2015年3月份朱老师和李老师为郑州某建行执行《服务营销一体化项目》，有效帮助此网点明确服务标准，规范服务流程，提升营销意识，提高营销技巧，使其网点的业绩有了新的突破，临近两家网点看到此网点也纷纷采购。在4月份执行。
案例2）广东某农信社《服务标杆网点建设》项目；
2015年7月份袁老师带领咨询团队为广东某农信社导入《服务标杆网点建设》项目，本项目为广东某农信社为各岗位清晰梳理了岗位职责，规范了整体的服务礼仪形象，对厅堂布局进行了整改，提升了服务营销技能等，项目非常成功，广东某农信社重复采购了8期，为培训机构引导出多天的内训课程。
项目后，银行网点负责人、大堂经理，连煮饭的阿姨都致电袁老师，说许多感谢的话。