用人部门总监／经理／主管、人力资源总监、招聘经理

课程背景

领导者最重要的决定不是如何做事，而是如何选才。VUCA时代，创意精英是选出来而是培训出来的。在激烈的市场竞争环境中，企业只有拥有一支素质高、能力强的员工队伍，才能赢得市场竞争优势。因此，各类行业与企业都迫切需求具备实战能力、高水平的招聘面试官。如何成为一名合格的伯乐，慧眼识人相中真正的人才，就是本课程所要解决的核心问题。
本课程设计基于授课老师近20年的人才选拔实践经验，以实践为主线，为学员解开谜团，同时，通过学习，学员掌握解决方法及原理。

课程目标

１.认清招聘和选才误区并有效的避免；
２.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；
３.辨识面试中的"真实"与"谎言"；
４.根据目标和维度设定面试计划；
５.掌握结构化面试的方法与技巧。

课程大纲

导言：2017全球组织趋势
1．改写数字化时代的规则
2．未来的组织：已经来到
3．职业生涯和学习：实时而自始至终
4．人才获取：加入认知性招聘技术
5．员工体验：文化、敬业度及其延伸
6．绩效管理：去KPI
7．领导力颠覆：跨越边界
第一讲：VUCA时代变化的人与组织
一、企业变革如何稳健绩效增长
1．变革设计看上去很美，为什么不能奏效
2．90后员工相比其他群体，更加需要什么
案例分析：员工欢迎改变
1．变革评估模型分析
互动：你的敬业度有多高
2．保证有效性-问对的问题
3．提升员工敬业度如何助力企业变革
4．经理人需要如何给自己赋能
二、驱动力3.0
1．领导力变化趋势
2．驱动力2.0的三大不和谐
3．自我认知
4．驱动力3.0模型
测评：识别你的内驱力
小组研讨：如何选拔出内驱力强大的员工

第二讲：态度决定一切——建立对人才选拔的正确理念
自测：企业招聘体系是否科学有效？
一、人才选拔成本核算
1．为什么要做好招聘工作？
2．招聘失败的成本：直接成本+隐性成本
视频讨论：看企业如何招人?
二、人员选拔的十大核心理念
1．最好的不一定是最合适的
2．坚持用人所长
3．[学历]不代表[能力]，[经历]不同于[经验]
4．强调企业文化的认同感
5．企业与应聘者之间的“互动营销”
6．招聘既有“科学性”，又有“艺术性”
7．小心遭遇“面霸”，不要提无效问题；
8．宁缺勿滥，“请神容易送神难”
9．招聘是所有部门的事情，HR部门与用人部门的职责定位
10．招聘工作只有开始，没有结束
三、成功招聘，理念先行——优秀面试官的职业心态
1．给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪
2．“211工程”打造雇主品牌：维护求职者的自尊
小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败

第三讲：提高人才选拔命中率
一、选才为什么会失败
1．选拔人才的标准不匹配
2．工具选择的不恰当
3．过于主观的判断
4．缺乏严密的招聘流程
视频观摩：职来职往女销售面试
讨论：
--该短片提问的逻辑，主要测评了应聘者哪些素质
--该片段中提问的类型有哪些，不同类型问题的适用情形及优缺点
--该视频中有哪些“不恰当“
二、提高人才选择命中率的4S法则
1．标准（standards）：我们需要什么样的人才？
2．寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？
3．筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？
4．巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受聘用？
案例研讨：选拔研发人员的4s

第四讲：精准面试必要条件：制定标准
一、面试困局：不准、不快、不深
1．面试技术主要集中于三大技术：
2．确定能力模型
3．提问和追问
综合评判
二、确定定三个匹配的重要性顺序
1．人岗匹配：
2．人和组织匹配
3．任何组织的发展匹配
三、确定重要目标和行为类型
1．三种工作行为类型
2．岗位、组织、组织发展最需要的6-8个主要目标及排序
练习：对不同岗位和工作目标进行行为类型分类
四、确定行为类型中的程度差异
选人不准，很大程度上是因为不了解工作要求的程度差异，我们招聘的不是完美的人，也不是一般能干的人，而是要达到我们工作要求的不同行为程度差异的人才：上手快、做得多、质量好、持久、涉及面广等；
1．将行为类型分解为和人、事、信息三方面打交道的程度差异
确五、定定人的标准和程度级别
1．知识：知识结构；数量；深度
2．技能：专业技能和可转换技能：
3．经验：行业经验、企业经验、职业经验、客户经验
4．职业素养：对行业职业企业上司规则的把握、行为风格、自我管理、动力、价值观、心理承受力、职业道德等
5．可转换技能的等级差异
--人
--事
--信息
练习：分析招商银行理财顾问“和人、和事、和信息打交道”的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异。
练习：汇源果汁招聘厂长，分析应聘者“和人、和事、和信息打交道”的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异
练习：某企业销售经理（团队长）完成任务中“和人、和事、和信息打交道”的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异

第五讲：精准面试充分条件：程度差异面试法
一、面试中重点询问的是可转换技能和职业素养，通过5问破局
1．面试五问：一问闲话
案例分析：小组讨论案例中出现了哪些问题，作为面试官你需要作出哪些调整
2．面试五问：二问重要经历
练习：面试刚开始的时候你会询问什么问题？下面有些问法，哪些是重点？哪些问法合适，哪些问法不合适？（根据你已经确定标准的岗位进行练习）
分组演练：结合上一节输出的岗位能力模型，设计2个询问经历的问题
3．面试五问：三问关键事件
分组演练：人岗匹配怎么问
4．面试五问：四问程度差异
--和人打交道的程度差异
--和事打交道的程度差异
--和信息打交道的程度差异
视频观摩：广告媒体销售岗位面试视频
研讨：该案例中，应聘者和人打交道的程度差异情况
输出：每组就选定的职位特点，写出要实现业绩目标的行动中，和人打交道的程度差异
--职业素养的程度差异
视频观摩：规则认同在不同应聘者身上程度差异的体现
5．面试五问：五问对方需求
二、招聘法则：不要相信你的直觉

第六讲：VUCA时代制胜法宝-识别人才素质
一、未来是不确定的，评估素质比当下的实力重要
1．什么是实力，什么是素质？
2．评估素质，具体要评估什么？
二、面试要重点评估几项素质
1．解决问题的基本素质
2．确定方向（方案）的基本素质
3．学习素质
4．影响他人的素质
5．合作的素质
三、面试素质难度高，压力面试最有效
1．情景案例法
2．填空法
3．反映式问法
4．时空条件设计法
5．对手戏法
视频观摩：李开复面试清华应届生
现场演练：打出对手戏，让你的的面试呈现立体画面感

第七讲：VUCA时代必备锦囊-识别人成长性
一、人才存在差距，判断“五要素”的完整性
1．人才差距背后的原因是不同的
2．面试要快速判断“五要素+”，是哪个要素出了问题
二、五维度判断人才在特定差距上的弹性
1．是否意识到了差距
2．是否固守自己的想法
3．心态是否不够开放
4．标准是不是太低
5．改变自己是不是缺乏方法
三、深入评估弥补差距的可能性
1．借力能力
2．记忆力、学习力
3．被培养力（和培养方式匹配）
4．总结能力
5．领悟力
6．精力聚焦
四、弥补差距，需要面试稳定性
1．问过去的经历，判断人才做好工作的意愿
2．问跳槽以及和组织互动的方式，判断是否可以在组织中稳定
3．问自我定位，判断人才的适应性
4．问自我激励能力，判断人才的抗干扰能力
5．问所在系统，判断外部环境是否有不利影响
小组现场面试：识别人才成长性