以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案
如何快速掌握任职资格体系设计要点
如何保证任职资格体系执行落地
针对以上问题，我们特邀原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程收获
1、理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵2、方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法3、学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案4、经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
课程对象
人力资源总监/经理/主管，其他职能部门高层、中层管理者课程大纲：
一、员工能力管理的价值典范 1、中国企业面临的核心人才困境（1）专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决 （2）针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才 （3）如何快速培养人才 如何培养后备人才梯队 2、能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范3、企业人力资源管理成熟度模型——PCMM4、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系 讨论：华为推行任职资格效果分析案例：国内其他企业推行任职资格的背景二、双重晋升路径设计 1、职位、岗位与能级——人岗匹配，中国企业职位、岗位管理的典型误区案例：某企业的职位、岗位管理，以及人岗匹配方案2、如何理解职业发展的真正内涵 职业发展就等于是岗位晋升吗 3、构建双重晋升通道的价值案例：华为的五级双通道讨论：常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型4、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计讨论：人力资源通道设计模型讨论：如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR专家） 演练：职业发展通道设计6、建立战略导向的任职资格体系案例：某著名手机公司的任职资格体系如何有效支撑组织的互联网转型 7、集团型公司如果规划设计、管理员工的职业发展通道 三、专业等级评价标准设计 1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题 讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果” 2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式3、基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法4、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法案例：HR各专业的必备知识设计5、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼案例：素质要项分级评价标准——由行为看素质6、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准演练：专业技能等级标准设计四、能力评估与薪酬激励 1、能力评估的几种模式、优缺点对比2、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理案例：某汽车公司专家评委管理办法3、员工准备材料技巧案例：某员工准备的认证评价材料4、评委结构化提问技巧——STAR5、各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法6、任职资格体系与薪酬体系的对接案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案分享：保证双重晋升通道落地的综合措施7、领导力模型的两种架构——混合式、分层式案例：某企业管理类任职资格标准模型8、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式案例：某公司中高层管理者胜任力评估样例9、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导、管理二维图”五、人才选拔与培养 1、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势2、目标岗位人才选拔案例：某集团公司财务经理的选拔3、人才培养721模型案例：人才培养721方案4、基于任职资格体系的培训课程体系设计——构建学习地图讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想 5、在岗人员加速培养案例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）6、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区案例：王石为什么不培养接班人 7、后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才（HP）人才 8、人才梯队建设：资源池模型案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
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