任职资格管理与人才梯队建设其它上课时间：

所有对此感兴趣的对象

以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案

如何快速掌握任职资格体系设计要点

如何保证任职资格体系执行落地

针对以上问题，我们特邀原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。



课程收获

1、理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
2、方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法
3、学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
4、经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训



课程对象

人力资源总监/经理/主管，其他职能部门高层、中层管理者

课程大纲：

一、员工能力管理的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
（1）专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决
（2）针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才
（3）如何快速培养人才 如何培养后备人才梯队
2、能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范
3、企业人力资源管理成熟度模型——PCMM
4、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格
5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系
讨论：华为推行任职资格效果分析
案例：国内其他企业推行任职资格的背景
二、双重晋升路径设计
1、职位、岗位与能级——人岗匹配，中国企业职位、岗位管理的典型误区
案例：某企业的职位、岗位管理，以及人岗匹配方案
2、如何理解职业发展的真正内涵 职业发展就等于是岗位晋升吗
3、构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
讨论：常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型
4、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
讨论：人力资源通道设计模型
讨论：如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR专家）
演练：职业发展通道设计
6、建立战略导向的任职资格体系
案例：某著名手机公司的任职资格体系如何有效支撑组织的互联网转型
7、集团型公司如果规划设计、管理员工的职业发展通道
三、专业等级评价标准设计
1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法
4、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：HR各专业的必备知识设计
5、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例：素质要项分级评价标准——由行为看素质
6、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练：专业技能等级标准设计
四、能力评估与薪酬激励
1、能力评估的几种模式、优缺点对比
2、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例：某汽车公司专家评委管理办法
3、员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
4、评委结构化提问技巧——STAR
5、各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法
6、任职资格体系与薪酬体系的对接
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
分享：保证双重晋升通道落地的综合措施
7、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
8、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某公司中高层管理者胜任力评估样例
9、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
2、目标岗位人才选拔
案例：某集团公司财务经理的选拔
3、人才培养721模型
案例：人才培养721方案
4、基于任职资格体系的培训课程体系设计——构建学习地图
讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想
5、在岗人员加速培养
案例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）
6、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例：王石为什么不培养接班人
7、后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才（HP）人才
8、人才梯队建设：资源池模型
案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

讲师介绍：

实战经验
有着5年华为工作经历，曾任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。

专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……

授课特点
授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例……

主要课程
任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才

服务客户
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等；并为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……