为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
——任正非 《在理性与平实中存活》
是什么阻碍了企业以客户为中心？
❖ “以客户为中心”更容易被误解成理念，在组织内仅停留在理念层面；
❖ 职能型组织构成了企业“以客户为中心”的天然屏障，组织通过垂直行政去管理，而不是客户需求驱动管理；
❖ 以老板和上级为中心。我们很容易在组织经营的管理模式中，表面上说的是以客户为中心，但是我们所有的权力、决策、流程和工作导向实际是以老板和上司为中心；
❖ 以规范和风控为中心。尤其是总部、老板身边的管理部门，类似监察部、财务部，他们以规范和风控为名义，在流程中进行大量的拦截式管理、补救式管理，导致了流程冗长，执行效率非常低下，不能够满足客户快速、正确、便宜、容易的客户需求；
❖ 仅以效率为中心。在这个追求背后，往往由于追求局部的效率而牺牲了整体的客户价值；
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？
为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然屏障”。
世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
他们更加关注客户需求，客户和他们打交道，对比其他供应商，他们更加快速、便宜、更加准确。
回归以客户为中心，企业应该学习什么内容？
1. 以客户为中心的流程再造的核心方法论——渗透到每一个业务背后的本质，减少冗余环节；
2. 让组织（角色、岗位、单元）与业务流程进行匹配——减少多余的岗位角色、甚至部门；
3. 通过变革来实现“以客户为中心”的流程再造与组织再造——从一个平衡变轨到另一个平衡。
❖ 理解客户需求的本质；
❖ 理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质；
❖ 掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论；
❖ 掌握与业务流程的匹配的组织设计方法；
❖ 理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革。
一、流程优化核心理念和方法论
1、什么是大企业病？
2、客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易；
3、如何通过业务流程满足客户需求（哈默对“大企业病“的解决方案）：流程再造的本质就是业务再造，流程即业务；
4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用
5、价值链模型实现业务重整的架构设计
>IBM\GE等公司的价值链与主流程
>依据战略设计主业务流程框架
>价值链分析举例——一层架构
>价值链模型练习
6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程
>流程与组织的关系
>集团型组织定位与特点
>总部职能定位
>流程与IT的关系
7、业务二维模型实现流程表示
>逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位
>二维图设计方法——物流流程图
>练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8、流程管理体系设计方法
>华为从传统企业向流程型企业的转变；
>靠什么满足客户需求？ >流程管理三件事
>流程体系与流程的划分 >流程文件化管理
>流程管理要素分析
>流程管理关键成功要素
>流程OWNER及其权责
二、流程优化项目流程设计与运作管理
1、项目管理：KA模型与BOD模型
2、发起阶段运作
>发起阶段完成的里程碑
>确定项目目标和范围
>确定项目组组成
>确定项目主计划
>明确项目主要交付和验收标准
>工作说明书和开工会
3、关注阶段运作
>现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容
>引导客户实现对现状问题点的认同
>关注阶段使用的工具
>定义现状流程
>制定项目详细计划：以周为单位
>严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成
>项目评审会：阶段性成果与计划
4、发明阶段运作
>里程碑：发明总结会议
>交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
>流程优化的策略
>TO-BE流程设计思路的确定
>BPR发明工作：三种工作会议
>发明工作展开至模板级
>详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法
5、推行阶段运作
>流程推行
>组织建制和推行
>IT实施与流程MAPPING
>沟通和培训
>设计新角色是，需要建立资源池
>并行开展流程管理
三、组织设计
1、组织设计的任务和原则
>战略导向
>柔性原则
>扁平原则
>流程导向原则
>客户导向原则
2、组织的层级化和管理幅度
设计影响因素：工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力
3、组织结构的选择
>职能式组合
>事业部式组合
>区域性组合
>混合式组合
>矩阵式组合
4、组织与流程的关系
5、组织结构无效的特征
6、优势的新型组织
四、组织变革的战略落地
1、战略中心型组织的五大法则
2、建立EMT：保障战略落地
3、战略市场与研发组织设计
4、通过ＰＤＴ打通部门墙
5、战略落地中的ＨＲ组织设计
6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门
7、战略绩效管理ＯＧＳＭ
8、岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值
1、组织永远面对的问题：熵增加
2、变革动力一致性：组织的激活
3、应对变革的几种方式
4、变革在企业管理中的定位
5、变革中的三种智障
6、变革的四大决定因素
7、变革中的阻力与应对
六、组织变革管理
1、以项目形式管理组织变革
>变革项目规划
>变革项目组组织模式：谁来参与
>变革项目管理架构与方法论
>变革组织任命方式
>变革阶段控制
>变革多项目管理
2、流程对组织变革的重要性
>变革成果的固化方式和工具
>变革成果的表现形式
>对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击
>通过流程把变革变成细活
3、变革管理实施框架
>正确对待变革绩效
>不同时代的组织比较
>组织战略与组织特点
>使组织卓越的战略
蒋伟良 博士
原华为组织变革副总监
曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论。
离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。
企业中高层管理者