向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革（BPR)其它上课时间：

企业中高层管理者

为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

——任正非 《在理性与平实中存活》

| 项目背景

是什么阻碍了企业以客户为中心？

❖ “以客户为中心”更容易被误解成理念，在组织内仅停留在理念层面；

❖ 职能型组织构成了企业“以客户为中心”的天然屏障，组织通过垂直行政去管理，而不是客户需求驱动管理；

❖ 以老板和上级为中心。我们很容易在组织经营的管理模式中，表面上说的是以客户为中心，但是我们所有的权力、决策、流程和工作导向实际是以老板和上司为中心；

❖ 以规范和风控为中心。尤其是总部、老板身边的管理部门，类似监察部、财务部，他们以规范和风控为名义，在流程中进行大量的拦截式管理、补救式管理，导致了流程冗长，执行效率非常低下，不能够满足客户快速、正确、便宜、容易的客户需求；

❖ 仅以效率为中心。在这个追求背后，往往由于追求局部的效率而牺牲了整体的客户价值；

为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？

为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然屏障”。

世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。

他们更加关注客户需求，客户和他们打交道，对比其他供应商，他们更加快速、便宜、更加准确。

回归以客户为中心，企业应该学习什么内容？

1. 以客户为中心的流程再造的核心方法论——渗透到每一个业务背后的本质，减少冗余环节；

2. 让组织（角色、岗位、单元）与业务流程进行匹配——减少多余的岗位角色、甚至部门；

3.  通过变革来实现“以客户为中心”的流程再造与组织再造——从一个平衡变轨到另一个平衡。

| 学习收益

❖ 理解客户需求的本质；

❖ 理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质；

❖ 掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论；

❖ 掌握与业务流程的匹配的组织设计方法；

❖ 理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革。

| 课程大纲

一、流程优化核心理念和方法论

1、什么是大企业病？

2、客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易；

3、如何通过业务流程满足客户需求（哈默对“大企业病“的解决方案）：流程再造的本质就是业务再造，流程即业务；

4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用

5、价值链模型实现业务重整的架构设计

 >IBM\GE等公司的价值链与主流程

 >依据战略设计主业务流程框架

 >价值链分析举例——一层架构

 >价值链模型练习

6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程

 >流程与组织的关系

 >集团型组织定位与特点

 >总部职能定位    

 >流程与IT的关系

7、业务二维模型实现流程表示

 >逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位

 >二维图设计方法——物流流程图

 >练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。

8、流程管理体系设计方法

 >华为从传统企业向流程型企业的转变；

 >靠什么满足客户需求？  >流程管理三件事

 >流程体系与流程的划分  >流程文件化管理

 >流程管理要素分析  

 >流程管理关键成功要素

 >流程OWNER及其权责

二、流程优化项目流程设计与运作管理

1、项目管理：KA模型与BOD模型

2、发起阶段运作

 >发起阶段完成的里程碑

 >确定项目目标和范围

 >确定项目组组成

 >确定项目主计划

 >明确项目主要交付和验收标准

 >工作说明书和开工会

3、关注阶段运作

 >现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容

 >引导客户实现对现状问题点的认同

 >关注阶段使用的工具

 >定义现状流程

 >制定项目详细计划：以周为单位

 >严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成

 >项目评审会：阶段性成果与计划

4、发明阶段运作

 >里程碑：发明总结会议

 >交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档

 >流程优化的策略

 >TO-BE流程设计思路的确定

 >BPR发明工作：三种工作会议

 >发明工作展开至模板级

 >详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法

5、推行阶段运作

 >流程推行

 >组织建制和推行

 >IT实施与流程MAPPING

 >沟通和培训

 >设计新角色是，需要建立资源池

 >并行开展流程管理

三、组织设计

1、组织设计的任务和原则

 >战略导向  

 >柔性原则  

 >扁平原则

 >流程导向原则

 >客户导向原则

2、组织的层级化和管理幅度

设计影响因素：工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力

3、组织结构的选择

 >职能式组合

 >事业部式组合

 >区域性组合

 >混合式组合

 >矩阵式组合

4、组织与流程的关系

5、组织结构无效的特征

6、优势的新型组织

四、组织变革的战略落地

1、战略中心型组织的五大法则

2、建立EMT：保障战略落地

3、战略市场与研发组织设计

4、通过ＰＤＴ打通部门墙

5、战略落地中的ＨＲ组织设计

6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门

7、战略绩效管理ＯＧＳＭ

8、岗位和职位的分析与设置

五、组织变革的意义和价值

1、组织永远面对的问题：熵增加

2、变革动力一致性：组织的激活

3、应对变革的几种方式

4、变革在企业管理中的定位

5、变革中的三种智障

6、变革的四大决定因素

7、变革中的阻力与应对

六、组织变革管理

1、以项目形式管理组织变革

 >变革项目规划

 >变革项目组组织模式：谁来参与

 >变革项目管理架构与方法论

 >变革组织任命方式

 >变革阶段控制

 >变革多项目管理

2、流程对组织变革的重要性

 >变革成果的固化方式和工具

 >变革成果的表现形式

 >对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击

 >通过流程把变革变成细活

3、变革管理实施框架

 >正确对待变革绩效

 >不同时代的组织比较

 >组织战略与组织特点

 >使组织卓越的战略

| 主讲嘉宾

蒋伟良 博士

原华为组织变革副总监

曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论。

离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。