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“相”变——实践性项目管理体系
  • 主讲老师: 陈永生
  • 课程类别: 项目研发
  • 培训时长:2天(6课时/天)
  •  
  • 课程编号: 59018
  • 开课城市:不限
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培训对象:

初级项目经理、部门经理、有志于成为职业项目经理的项目参与人员(如各类工程师)、领导企业项目管理的中高层管理者

培训内容:

课程背景

相变——我还是我,我已不是原来的我!
多年打拼,技术精英走上管理岗位,却不会带领团队、实施项目!
千辛万苦,通过PMP认证,却还是不能有效管理项目、成功交付!经验丰富,已经掌握了一套项目管理工具,却在组织战略项目中折戟沉沙!
项目是独特的,项目管理怎么会“一招鲜吃遍天”?VUCA时代,项目更多元化,项目的蓝图更复杂化。从项目目标和解决方案的维度来说,传统项目(如大多数建筑项目、工程项目)是很明确的,但随着社会和企业的发展,某个维度或两者都不明确的项目愈来愈多。敏捷项目、极限项目、极度项目对传统的项目管理方法不断提出挑战,项目经理需要在传统项目管理方法的基础上进行“裁减”和“创造”,以适应VUCA时代的要求。
从初任项目经理的兴奋到成为项目管理的能手,需要一次“相变”,需要由项目管理知识体系的“搬运工”变成项目管理知识体系的“裁剪师”!《“相”变——实践性项目管理体系》,让项目管理建立在“项目蓝图”之上,让项目经理由“大厨”变成“主厨”!

课程目标

● 通过需求收集和分析确定项目蓝图,采用合适的项目管理生命周期模型
● 掌握并运用传统项目管理的过程、工具和方法
● 能够针对敏捷项目、极限项目和极度项目裁剪项目管理过程
● 熟练掌握在项目管理中去除“非增值工作”的做法
● 熟练掌握项目支持办公室的组建过程
● 初步掌握项目组合管理流程

课程大纲

第一讲:项目管理蓝图
一、关于“项目”
1. 项目的定义与特征
1)独特目标
2)活动序列
3)渐进明细
4)临时性
练习:它们是不是项目?
2. 项目和运营
1)产品/过程矩阵
讨论:项目和运营的边界
3. 项目制约三角形
1)项目参数
2)制约三角形的作用
4. 项目的维度
1)目标/方案矩阵
2)VUCA时代的项目
二、关于“项目管理”
1. 项目管理的工作定义
1)“做”的思考
2)“做”的偏差
3)“做”的环境
4)从工作角度定义项目管理
2. 项目管理知识体系
1)5大过程组
2)10大知识领域
3)49个过程
3. 项目经理
1)技能模型
2)行为准则
讨论:哪些行为符合或违反准则?
3)领导风格
分享:你和你的上司
三、项目管理生命周期(PMLC)模型
1. 项目的复杂性
2. 需求分解结构(RBS)
3. 5种PMLC模型
1)线性模型
2)增量模型
3)迭代模型
4)适应模型
5)极限模型

第二讲:传统项目管理
一、确定项目范围
1. 满意条件(COS)会谈
2. 创建需求分解结构
情境模拟:鹦鹉的故事
3. 确定利益相关方
1)识别
2)DANCE法则分析主要利益相关方
项目案例:企业项目或指定项目
3)登记
4. 收集需求
1)相关方交互影响模型
2)面谈法——提问漏斗
3)团队会议
5. 编写项目概要说明(POS)
1)说明问题/机会
2)建立目标
3)明确目的
4)识别成功标准
5)识别假设/风险/障碍
项目案例:企业项目或指定项目
6. 审查与批准POS
二、编制项目计划
1. 谋而后动
1)规划要素
2)规划原则
3)项目计划联席会议
4)计划的流程
2. 设计风险管理策略
1)风险识别
2)风险评估
3)TAMER风险应对策略
4)风险管理规划
项目案例:企业项目或指定项目
3. 创建WBS
1)WBS用途
2)WBS完整性标准
3)WBS创建工具
4)WBS创建方法
5)WBS呈现
6)项目范围基准
项目案例:企业项目或指定项目
4. 估算
1)估算方法
2)资源估算
3)工期估算
4)成本估算
5. 创建项目网络图
1)活动排序
2)创建最初项目网络图
3)关键路径分析
4)网络进度优化调整
项目案例:企业项目或指定项目
6. 确定项目进度和成本基准
7. 编写项目建议书
8. 审核与批准项目计划
三、实施项目
1. 团队建设
1)组建项目团队
2)召开项目开工会
3)制定团队运作规则
4)建立团队责任机制
2. 沟通管理
1)沟通渠道的组织设计
2)沟通的形式
3)沟通管理计划
4)向上管理——获取高层支持
项目案例:企业项目或指定项目
3. 资源分配
1)资源平衡的意义
2)利用时差
3)非连续工作
4)有限度加班
5)赶工
6)改变活动完成时间
4. 变更管理
1)变更管理流程
2)扩大范围与发现范围
3)RAPID决策模型
四、监控项目
1. 监控的指导原则
2. 挣值分析
1)概念
2)相关绩效指标
练习:挣值计算
3. 建立进展报告体系
1)报告体系的要求
2)信息更新的内容
3)状态报告的类型
4)图形报告工具
4. 管理项目会议
1)项目状态会
2)问题解决会
3)项目评审会
5. 定义问题升级策略
情境模拟:绩效问题
五、收尾项目
1. 客户验收
2. 提交可交付成果
3. 完成采购流程
4. 项目实施后审计
5. 编写最终报告
6. 项目文件归档
7. 宣布并庆祝成功
六、传统项目的PMLC模型
1. 线性模型
1)标准瀑布模型
2)快速开发瀑布模型
2. 增量模型
1)分阶段交付瀑布模型
2)特性驱动开发(FDD)模型
第三讲:复杂项目管理
一、VUCA时代的精益项目管理
1. 变更驱动
2. 价值驱动
二、敏捷项目管理
1. 敏捷项目管理过程组
2. 迭代PMLC模型
1)原型
2)进化开发瀑布模型
3)Scrum敏捷开发
3. 适应性PMLC模型
1)适应性项目框架(APF)
三、极限/极度项目管理
1. 极限/极度项目的试错性
2. 极限PMLC模型
1)INSPIRE极限模型
四、在复杂项目蓝图中交付商业价值

第四讲:企业级项目管理
一、项目支持办公室(PSO)
1. 项目管理进阶模型
2. PSO解密
1)组织项目管理诊断
2)PSO的组织结构
3)PSO的支持功能
4)PSO成熟度等级
3. 建立PSO
1)编写POS确立使命
2)规划PSO建设
3)建设PSO
项目案例:企业项目或指定项目
4. 持续性过程改进
1)过程质量矩阵(PQM)
2)持续过程改进模型
3)过程改进工具
5. PSO支持案例
1)危机项目的预防和干预
2)多团队项目的管理
二、项目组合管理
1. 战略与项目组合
1)什么是战略
2)项目组合的作用
2. 项目组合管理流程
1)建立组合战略
2)评估项目联盟
3)项目优先级排序
4)选择平衡的项目组合
5)管理被激活的项目
项目案例:企业项目或指定项目
3. 敏捷项目组合管理
4. 企业项目组合模型
1)企业发展的4个阶段
2)OST模型
3)Graham-England模型
4)EPPM流程

第五讲:综合案例研讨
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