l 课程导言
30年，华为从一个名不见经传的民营企业，发展成为当今世界通信业的引领者。外媒评价：它的崛起，是外国跨国公司的灾难。华为惊人的成长速度，举世罕见。当然，没有被外媒称作“中国在世界最受尊敬的商业领袖”任正非， 就没有今天的华为。华为是如何走向成功的？背后遵循的规律和逻辑是什么？任正非的管理哲学核心思想是什么？华为的管理体系对于中国企业又有哪些深刻的借鉴价值？本课程以任正非的管理哲学及思想为核心，从华为的人才战略及人力资源管理、华为的战略思维与选择、华为的技术创新与变革、华为的干部培养与组织建设、华为企业文化的丰富实践等方面展开，带你深入探讨华为的管理之道及成功方法论。本课程通过理论深厚、实践丰富的尚峰顾问系统而思辨的解析，理论与实践的结合、深入浅出的讲解，共同探索企业管理成长之道。本课程是企业老板与高管不可多得的一堂管理经典必修课。
l 课程收益
ü 深刻理解华为成功的商业逻辑与管理之道；
ü 深刻理解任正非的管理哲学及卓越全球、融贯中西的经营之道；
ü 深刻理解并系统掌握华为的人才战略、人力资源管理的精髓及任正非的用人之道；
ü 深刻理解并掌握华为的战略思维及以百年基业为宏图的商业模式的丰富实践与探索；
ü 深刻理解并掌握华为创新与管理变革的理念核心及系统方法论；
ü 深刻理解并掌握华为干部培养体系及队伍建设的核心路径、方法及领先全球的铁军军团；
ü 深刻理解并有效借鉴华为核心文化的精髓及文化体系建设与实践的丰富经验；
l 基于问题：
ü 华为三十年成长为通信行业的领先者，成功的逻辑和要素是什么？
ü 想了解像华为一样三十年来，企业从小到大的成长逻辑，却不得系统之道；
ü 任正非作为一位企业领袖，秉承怎样的管理哲学与思维？
ü 华为的管理体系化的构建和实践遵循的路径和方法论是什么？
ü 对企业创新和人才培养及管理缺少系统性思考和可借鉴的经验；
ü 作为老板和高管想提升人力资源管理水平，但缺少系统思维、知识和经验；
ü 企业内部管理者队伍松散、缺乏战斗力、想培养和提升作战管理水平无章可循；
ü 企业战略如何选择？华为战略思维有哪些可借鉴之处？
ü 如何向华为一样，战略目标总会坚定不移的实现，背后是什么因素在支撑？
ü 企业正处于变革周期，想变革却无章法、无经验、无思路；
ü 华为三十年在研发上持续高投入，如何搭建向华为一样的技术和产品创新体系？
ü 华为端到端的流程优化与管理闻名世界，企业如何在流程变革中与时俱进？
ü 华为的文化独特而坚实。如何向华为一样构建奋斗着的文化体系而形成持续合力？
ü 华为的狼性文化背后的思维与项目管理有哪些必然联系？
ü 华为的激励体系与长期股权激励理念，历经丰富实践后，有哪些经验值得借鉴？
……….
l 课程对象、董事长、总经理、企业高层等
l 课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等
l 课程大纲
一 华为成功的管理概要
华为通过30年实践，华为什么都不会留下，恐怕只能剩下些管理。（任正非）
（一）华为成功的三个关键要素:
1企业家及战略选择
A领袖的独特领导力：方向、激发、控制；
B战略的前瞻选择：持续为客户创造价值；
2管理体系化的构建：
A文化体系：以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗；
B业务体系;（供应链体系、研发体系、销售体系、财经体系、知识管理体系等）
C人才体系：知本主义的长期实践，人才优先战略；
3 组织的卓越动能：
A组织结构：独特的组织管理和激励方式；
B组织思维：团队作战与项目管理成功实践；
C组织能力：务实的快速循环赋能培训体系；
二 任正非的管理哲学
一个领导人重要的素质是方向与节奏。而他的水平就是合适的灰度。（任正非）
（一）任正非的哲学思辨与人性论
1管理者要具备哲学思维
2管理的灰度是满足与回避人性的一种平衡
3企业家境界与自我人格修炼
案例：26年不接受记者采访的存在哲学
（二）任正非管理哲学的十大特征：
1 新老更替是企业发展的基本规律
2清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
3生存与发展是老板关注的永恒主题
4静水深流是企业发展的最佳模式
5聚焦是企业获得成功的基本思维
6企业要保持开放和分享的姿态
7好的企业首先是一个自由王国
8企业存在瑕疵是最佳状态
9均衡是生产力的最有效形态
10越是泡沫时代，越要发展实体经济
三 华为的人力资源管理
华为核心的竞争力 不是人才，而是对人才的培养和管理。（任正非）
（一） 人才战略为什么是华为的第一战略？
1 企业存在的基本逻辑与价值
2老板的人才观与管理哲学
A“知本主义”的核心经营理念
B人才必须新陈代谢与良性循环
C人才发展必须资本化运作并持续投入
3 人才是企业最重要的资源
案例：股权仅占1.6%的前无古人的激励体系
（二）华为人力资源管理的三十年变迁
1世界企业人力资源发展阶段与趋势
2华为人力资源纲要2.0解读
3 华为人力资源一体化构建的理念
（二） 华为人力资源管理的特色
1华为人力资源围绕价值创造展开
A 价值创造的辩证关系
B 价值评价的原则与方法
C 价值分配的导向与标准
2以任职资格为基石的人力资源体系
A任职资格与人才招聘
B任职资格与薪酬激励
C任职资格与绩效管理
D任职资格与干部选拔
E任职资格与培训体系
3华为独特的激励薪酬体系
A向奋斗者、高绩效者倾斜
B 长期与短期激励有机结合
C 华为的内部股权激励特色
案例：华为股权发展历程和实践
四 华为的战略管理
一个企业最重要的战略就是活下去。（任正非）
（一）华为战略制定的几个核心思辨思想：
底线思维：活下去是战略的底线思维
竞优思维: 敢于与全球一流对手争霸竞争型战略
聚焦思维：不在非战略机会点上消耗竞争力量
系统思维：构建基于核心技术优势的自我竞争的生态圈
客户思维：低作堰 深掏滩 努力通过技术为客户创造价值
（三） 华为战略生成与解码方法论
1华为BLM业务领先模型的应用
2 华为BEM业务战略执行力模型的应用
3 BSC平衡积分卡在华为战略中的应用
案例：公司每年战略与经营目标如何有效解码并执行
（三）从战略管理到绩效管理
非财务指标的达成是华为绩效的特色
关键KPI的不同时期的灵活应用
绩效考核末尾淘汰在华为成功的应用
五 华为的创新与变革管理
科技创新不是一个急功近利的问题。一个理论突破变成社会价值贡献，需要二三十年。
（一）华为的技术创新
1华为技术创新的思想核心：
A长期技术创新必须要重视理论的创新与研究
B从生存的角度华为的创新必须要考虑市场和客户的需求
2技术创新的方法论：拿来主义-改良主义-自主创新
A创新学会从拿来主义开始
优秀的竞争对手是最好的榜样
要有知识共享与开放的思维
B改良主义是回避创新风险的法宝
小改进 大奖励
变革最忌讳理想主义和推翻重来
C自主创新必须聚焦在主航道上
一个墙头策略
国际竞争软肋必须不息代价攻坚
（二）华为的管理变革
1 华为变革管理的核心：
A 以为客户创造价值为中心的业务模式
B 变革管理的核心内容就是流程优化管理
C 基于价值链的流程管理体系规划
2 华为变革推行的方法论：先僵化 后优化 再固化
案例：IPD的变革的风波
（三） 创新与变革的机制：一个中心，五个保障
1 一切以客户为中心
2 五个保障：
A 向竞争对手学习
B 高利益激励导向
C内部先模拟对抗
D保证组织的弹性
E 资本资源的投入
案例：研发持续投入2450亿
六 华为的组织与干部管理
基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。（任正非）
（一）组织军队化管理
有权利也要有道德影响力
企业管理的关键是适当的授权
责权利的匹配与平衡
（二）华为的干部管理
1华为干部的核心责任：
担负起公司文化与核心价值观的传承
洞察客户需求、捕捉商业机会，业绩增长
抓主要矛盾、搞好组织建设，有清晰的方向，带领团队实现组织目标
站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
2 对干部的基本要求
坚持公司核心文化和价值观
不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协与灰度
用人五湖四海，不拉帮结派
实事求是，敢讲真话，不捂盖子
保持危机意识，惶者生存
个人利益服从组织利益
3干部选拔三个标准
A品德与作风是干部的资格底线
B绩效是必要条件和分水岭
C领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
4华为干部的使用与管理
A干部要从一线中选拔
B管理者要拒绝独裁主义
C高级管理者要淡化个人成就感
D干部必须进行岗位轮换
E 快速提拔与晋升是华为特色
F干部实行末尾淘汰
H干部的分权管理
I 干部后备队管理
七 华为的文化建设与管理
一切资源都会枯竭的，唯有文化才会生生不息。（任正非）
（一）华为核心文化解读：
1以客户为中心
A 到底为谁负责？股东、员工与客户？
B 为客户创造价值是华为存在的唯一理由
2以奋斗着为本
A 华为奋斗者的定义
B人力资源一切政策均围绕奋斗者展开
C 将公司剩余价值真正与奋斗着一起分享
3长期坚持艰苦奋斗
A 为什么要坚持长期艰苦奋斗
B艰苦奋斗来自人力资源纲要2.0的挑战
4批评与自我批评
A没有自我批评，很难听取客户建议，陷入以自我为中心
B没有自我批评，面对生存危机时，找不到前进的方向；
C没有自我批评，就容易自我膨胀，很难有内敛务实的作风
D没有自我批评，管理者很难讲真话，会影响科学的管理决策
E没有自我批评，管理陷入经验主义，建立优质的管理体系
F没有自我批评，就会故步自封，容易本位主义，很难具有国际视野
G华为不倒，批评不止
（二）狼性文化与项目管理
1狼的三大特质:团队作战、敏锐的嗅觉、持久的耐力
A胜则举杯相庆，败则拼死相救
B最充分的挖掘客户的潜在需求，具有商业灵敏的嗅觉
C项目管理的思维才是敢于并持久作战的狼性思维本质
2华为基本法与文化的制度化
A 文化需要制度化 体系化
B 华为基本法 中国企业第一部文化大法
C 华为基本法 给华为人行为和思维上的指引
董事长、总经理、企业高层等