班组长实战管理技能提升其它上课时间：

• 2021/4/17至2021/4/17 东莞

制造业企业现场班组长、部门主管、基层干部、储备管理人员。课程费用：1600元/人，（含培训费、教材费、税费） 上一篇：工艺标准化管理与生产技术能力提升

课程背景：
我们可以看到许多车间管理存在【三mang】现象：
一“忙”，忙碌：车间班组长一天到晚忙得不得了，到处救火，看似做了很多事情，实则成效低下。现场一片忙碌的景象，但又是一片混乱的景象，“整理整顿”天天讲，“清扫清洁”时时说，“素养”就是形不成；整天忙得不得了却不知自己在忙什么。两个成语概括就是，忙忙碌碌，碌碌无为。
二“盲”，盲目：顾名思义就是看不见听不到，不注意车间管理的上传下达的信息变化，忽略了彼此之间的了解和沟通，做起事情就像盲人摸象，自以为是、随意而为、不讲规则。一旦出了问题，责任你推我挡，每个人都觉得是对方的错，都认为自己是受害者。
三“茫”，茫然：就是无目标，或者说有目标，但就是难以实现，或者说在实现的过程中无法统一目标，上层领导做上层领导的，班组长做班组长的目标，员工干着员工的活，不能形成统一，最终目标形同虚设。班组长迷失、员工层迷失，上层领导迷失，企业迷失，大家都是浑浑噩噩。形象的说就是“做一天和尚撞一天钟”。
如何让让不带“总”字号和不带“长”字号的基层班组长发挥在管理中的作用？
课程目标：
1、解除角色转化的困惑，清晰定位管理者的角色
2、掌握有效担当管理职位所需的方法，技能、态度
3、掌握管理的基本方法
4、有效规划时间、提升管理效率
5、掌握如何管理和培育下属、有效管理沟通的方法
6、掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
课程特色：
?企业举办培训是很好的管理沟通和团队塑造的机会。
?面对不同层面、不同层次、不同背景的领导者，我们在注重技能和知识培训的同时，更需要通过科学的培训方法，如现场互动、团队竞赛、小组讨论等形式，将正确的观念和良好习惯的培养贯穿整个过程，进行随机引导。
?让学员在即严肃又轻松的环境中建立起团队意识、培养正确的观念、养成良好的习惯，从而全方位地提升管理水平。
?唯有细致、周到的准备，严格的要求、合理的规划，有情的操作，扎实的辅导才能真正实现培训的价值。
授课方法：
?理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,持续改善计划。

课程大纲

【引言】
1.班组长的地位和使命
2.班组长的重要作用互动/破冰
第1讲：车间主任日常管理的要点
1)重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
2)决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
3)管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
第2讲：车间主任日常管理的进行方法
P-D-C-A管理循环
作业管理目标是为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
第3讲：车间主任现场管理方针
a、生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
b、品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
c、生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
d、管理的要求：
1)以落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
2)任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
3)决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
4)必须奖罚分明，且要即时、到位
5)以“天”为单位的考核和即时激励（麻将原理）
6)建立PK机制（人人、部门、事事都要PK）
第4讲：车间主任自主管理
1.以给自己做事的心态工作。
2.自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
3.不推卸责任
4.以自我为根本，完成工作任务
5.责任到人
三检法的运用
a)其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）
b)三检制
c)三按
d)物料控制：进料控制、过程控制和终端控制
修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理：
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
第5讲：执行作业指导书
a、车间主任长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
e、车间主任教导员工的方法：
我说你听
我做你看
你说我听
你做我看
确认并表扬
第6讲：抓住现场的主线
a.现场的主线是什么？生产计划
所有现场人员都围着它转。是焦点。
是工作目标
是衡量工作结果的标准。
b.日生产计划：
计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
产量要心中有数
a、产量是生产部门只关重要的目标。
b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c、决定产量的因素：
生产线的运转速度
机器，设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
材料的品质。
第7讲：如何做好交接班
a)二不离、三不交、三不接的原则
b)交班管理
c)接班管理
d)班前会管理
e)班后会管理
现场异常处理
a)异常处理小组确定
b)快速反应联系方式
c)异常事件分类及主导责任人
d)异常发生后的10分钟法则
e)异常处理的八步骤

课程主讲

段富辉老师精细化管理专家
10年富士康管理实战经验
8年企业第一线咨询辅导经历
中国HR3000强专业评委
中国才富杂志特约撰稿人
河南电视台《职场传奇》栏目特聘顾问
深圳市台商协会首席精细化管理培训师
国际社会责任组织（SA8000系统）中国广东审核小组审核专家
200余家各类企业管理改善主导，1000余次现场巡视，1600余场内部培训课程
曾任：富士康科技集团（郑州园区）副总经理
曾任：富士康IE学院副院长
曾任：意大利德龙建伍集团（东莞厂）厂长
实战经验：
主导富士康九大管控系统建立：供应链建立、生管系统建立、物管系统建立、品管系统建立、经管系统建立、绩效系统建立、E化系统建立等。
主导富士康东莞工厂生产管理部工作：成立GPEG事业部专案，年机箱出货量从3000万台到4900万台。人均制造成本从37.1元/台降低到29.8元/台。主导涂装线改善，喷涂线从4.3分钟/台的喷涂速度降低到2.7分钟/台的喷涂速度。
主导富士康郑州手机产业园区建设：园区建设从设计10个月的建筑周期，实际只需6个月即投产。从iphone4打样、试产到量产，从日量产2.5万台/日，到日产量3万、5万、10万、15万、25万、到35万台/日的产能拉升过程。从iphone4S、iphone5、iphone5S的打样、试产、量产全过程。
主导富士康在河南周边地区连续开建五个配套生产工厂的建设：从原计划15万人工的年用工量，增涨到50万人工的年用工量，将原计划园区建设10个月的建筑周期缩短为61天（从红线画地到投产只需61天），工作效率达到历史之最。
带领富士康IE学院100余位精英团队：主导近500家供应商，每家企业6-8个月的内部管理咨询和辅导，企业的人均产能提升1.5-3倍；成本降低10%-25%；利润上升15%以上；准交率从不到30%提升到85%-95%以上；人均劳效普遍提升15%；库存物料呆滞从20%降低到1.5%以下。