所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

企业中高层管理人员、HR从业人员

课程收益:

通过该课程的学习，使学员全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升公司的绩效管理水平。

课程大纲:

课程大纲
一、绩效管理基本概念
讨论：学员公司绩效管理体系
1、国内企业绩效管理现状分析
从“神器”到“垃圾”
绩效管理实践状况分析
绩效管理遭受严重质疑
现实中各类人员看待绩效管理的态度分析
2、什么是绩效和全面绩效
不同层次的绩效
个人绩效与组织绩效冲突原因分析
绩效的五个内涵
组合的绩效与各岗位绩效组合的方式
3、绩效相关的管理理论回顾
绩效管理相关的管理理论
讨论：一线工人工价怎么定
管理悖论与绩效管理
绩效管理背后的人性假设
管理的解放：从手到脑到心
4、绩效管理的定义与基本要素
5、绩效管理的目的与作用
绩效管理的五大目的
对员工、主管、组织的作用
绩效管理在整个管理体系以及HR管理体系中的地位
6、绩效管理的常见认知误区与困难
7、传统绩效考核和现代绩效管理的区别
国内绩效管理的四大特点与弊端
著名跨国公司绩效管理的演变发展
8、绩效管理成功的关键
怎么满足成功绩效管理背后的假设
二、绩效管理的先期工作
1、绩效管理的导向和绩效的多维性
2、绩效的多因性和动态性
3、认清绩效中的泡沫
案例分析讨论：某公司的绩效泡沫
4、绩效管理的各项前提工作
5、绩效管理的组织
6、绩效管理中的权责和分工
7、相关会议的规划与组织
8、绩效管理导入培训
三、绩效管理的层次
1、公司、部门、个人
2、组织、流程、岗位
讨论：为何出现个人绩效优，企业绩效差
3、企业生命周期与绩效管理
4、不同事业组合与绩效管理
附：企业的生命周期
麦肯锡事业成长组合
四、子公司绩效评估的演进
1、常见的集团公司管控体系
2、西方公司绩效评介理论与实践的演变
3、杜邦分析
4、经济增加值EVA
5、平衡计分卡
BSC的起因
BSC的结构、内容
BSC的好处
BSC的不足
建立BSC的方法、步骤
4、我国的子公司评价体系演变
5、《国有资本金效绩评价规则》指标体系
6、介绍几个主要的质量体系管理奖
日本戴明奖
美国鲍德里奇奖
欧洲国家质量奖
中国卓越绩效奖
五、绩效考核的周期、对象、工具和流程
1、绩效考核周期
周期过长与过短的利弊
不同岗位考核周期的确定
2、考核人与被考核人
自评、直接主管、间接上级、360度等
考核内容和考核人对应关系
考核人的权重分配
讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办
3、考核工具选择
常见的五大类考核工具
4、考核工具评价、选择方法
考核工具标准要求
常用考核工具优劣比较
5、绩效管理的流程
常见的几个流程模型
绩效管理阶段模型
六、绩效考核的内容
1、绩效考核的内容
全面绩效的概念
量化与非量化指标的区别
全面绩效各部分指标的相关性
讨论：考核个人还是团队
2、不同岗位不同考核内容
不同层次的岗位考核内容、权重与要点
不同专业的岗位考核内容、权重与要点
不同性质员工考核内容、权重与要点
3、KPI基本概念
KPI的定义
KPI是什么，不是什么
KPI设计的基本原则
两类KPI：定性与定量KPI
讨论：为什么有人说要去KPI化
4、KPI提取方法和原则
根据战略目标分解、关键成功因素提取
案例：某公司的战略目标、关键成功因素和KPI
根据杜邦分析树提取
根据职务说明书中提取
从价值流程提取
利用成功因素法（鱼骨图）提取
按BSC思路提取
对标导向法提取
提取KPI的基本原则
衡量提取的KPI好坏的标准
KPI提取中的对标（和谁比 ）
KPI提取的实际操作步骤
KPI的几个关键问题
模拟：提取一个公司的KPI
5、重要工作事项（工作计划）确定
工作计划表的基本要素
填写工作计划表的要点
撰写计划、总结的要点
评估工作计划完成情况的方法
6、驱动指标提取方法
驱动指标的内容
驱动指标提取的方法
素质模型和岗位规范
怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性
7、年度考核与业绩合同签订
8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分
9、形成绩效指标体系的模型
七、绩效考核的程序
1、绩效考核的一般程序与关键点
绩效管理的关键点再提示
绩效管理是持续沟通交流的过程
五类面谈的要点和注意事项
2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定
程序一的一般步骤
绩效计划的一般内容
确定目标值的方法和需要避免的误区
检查绩效计划和目标的完备性
和员工沟通绩效计划及目标
3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通
程序二的重要事项
绩效沟通的意义
绩效实现过程中沟通的功能
绩效数据的收集、记录和确认
绩效负面信息反馈和DISC方法
绩效实现过程中主管介入的时机和方法
绩效计划和目标的调整
4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核
程序三的一般步骤和注意事项
绩效评估信息的来源与选择
绩效评估信息的处理
绩效考核面谈的一般流程
绩效考核面谈时间、地点的选择
绩效考核面谈陷阱和注意事项
不同类型人员不同绩效考核面谈方法
绩效考核失败的众多原因分析
绩效考核失真的原因与纠正措施
绩效考核中的常见误差与防范
讨论：绩效考核中的政治
集中考核还是单个考核
绩效考核标杆选择
考核结果的产生与确认
5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈
公司总体的平衡
异议申诉系统
绩效考核结果反馈要点
绩效诊断方法
绩效问题解决措施
绩效改善计划
6、绩效考核结果的应用
应用于薪酬调整
应用于岗位调整
应用于培训、开发计划及员工发展计划
应用于招聘
绩效考核结果应用于战略目标制定与调整
考核结果应用于管理政策、方法制定与调整
讨论：末位淘汰的是与否
八、360度考核与述职
1、什么是360度考核
2、360度考核的内容
3、360度考核的方法、程序
4、360度考核的利弊
5、述职的意义
6、述职的要点
7、述职的程序
述职的组织
述职的过程安排
8、述职的后续事项安排
九、设计绩效管理系统
1、设计绩效管理系统考虑的要素
2、设计绩效管理系统的步骤
3、理想的绩效管理系统的特征
4、绩效管理系统常见表单
5、绩效管理系统运行中的维护
案例：某公司绩效管理系统
十、绩效管理系统和其他管理系统的协调
1、公司的几大运行机制
战略运行机制
计划运行机制
预算运行机制
高管选聘、激励机制
2、绩效管理与其他运营机制的关系
十一、绩效考核争议：戴明还是德鲁克
1、戴明的观点
2、德鲁克的观点
3、麦格雷戈的观点
4、三者观点的比较
5、日美欧企业的实践区别
6、现代绩效管理的趋势
7、中国企业的选择
十二、现场答疑

培训师介绍：

  曾在多家集团公司担任高级管理职务，担任过多家著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为数百家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长组织设计、人力资源管理、领导力训练、母子公司管控、企业文化建设、战略规划、精益生产等领域咨询和培训，在这些领域有着深厚的管理理论知识和丰富的管理实践经验。