项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。

向华为学习：优秀研发项目经理速成营

时间：2day  

课程背景

研发三大核心人才训练营（研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营）系列课程是讲师在华为任职十年（2003年-2013年）间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性，讲师历时2年多，与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA，呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们。

本课程聚焦研发项目经理的培养，如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”：

1、项目经理如何保障开发项目达成众多项目干系人预期的目标或需求？

2、时间紧、压力大几乎是所有项目面临的一个问题，除了加班，是否还有其它方式帮助项目组尽可能地达成预期的时间目标？

3、辛辛苦苦做出来一个看起来很完美的项目计划，但计划是在领导或客户大量压缩交付时间的情况下“倒排”出来的，所以计划可执行性很差，那我们做计划是为了什么？有什么办法让计划做得更合理一些吗？

4、“唯一不变的就是变化”，“在以客户为中心的要求下，客户提出的需求变更，我们无法拒绝”，我们该如何应对这种变化。

5、如何实施项目过程管理？如何识别和预防项目风险？如何开展质量问题回溯，找出根因并提出改进方案？

6、企业资源永远无法满足众多项目的需求，如何评估项目优先级？如何平衡项目资源投入？资源分配上如何避免“会哭的孩子有奶吃”？

7、项目经理面对“三无一有”（无权力、无资源、无任职通道、有责任）的企业现状，该如何开展项目管理工作，如何管理项目团队？

8、项目管理能力是企业管理者的基本素质，项目经理到底应当具备怎样的素质和能力？项目经理可以从哪些方面提升自己的管理能力？

……

本课程聚焦产品研发类项目管理，把讲师多年在华为实施项目管理的优秀实践与通用项目管理知识体系（PMP）相结合，全面讲解如何在产品开发过程中更有效地实施项目管理，帮助学员系统分析造成上述项目管理困感的根因并提供可参考的解决方案、工具、方法和模板，进而通过高效快速、低成本地推出满足客户需求的产品，实现企业与个人的共同发展。

培训收益

1、系统掌握华为产品研发项目的管理思想、过程、方法和工具等。　

2、掌握建立规范项目管理过程的方法：组建项目团队、项目立项分析、需求分析及变更管理、计划编制及监控、风险和质量管理等。 

3、理解并掌握华为结构化的产品开发流程体系和以此为基础实施项目管理的工具和方法。

4、掌握跨部门的项目团队领导及团队成员激励的软技能。

5、学习华为优秀项目经理的DNA，明确项目经理能力提升和培训培养的方向。

培训对象

项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。

课程特色

1、系统化的课程内容：全面的研发项目过程管理、详尽的工具、方法、模板等。

2、简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论

3、课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解

4、讲师丰富的产品开发、项目管理的实践经验

5、讲师在华为工作时的切身实践体会

6、课程设计根据华为最佳实践和讲师实际经验而设计

课程大纲

第一部分 项目管理及项目经理角色认知

1、项目及项目管理基础

1.1、什么是项目？一切皆是项目？

1.2、常见的研发项目类型（新产品开发项目、产品定制开发项目、平台/技术开发项目）

1.3、产品与产品开发项目的关系

1.4、产品开发与技术开发的区别

1.5、项目管理的主要工作内容有哪些？

1.6、项目管理的五大过程与九大领域及其关系

1.7、为什么说项目管理就是在玩“平衡术“？

2、项目经理角色认知

2.1、华为项目经理的角色模型（文化传承者、价值创造者、项目管理者、团队建设者）

2.2、华为项目经理的使命与责任有哪些？

2.3、项目经理的主要项目管理职责有哪六大部分？

2.4、项目经理与部门主管的关系与区别

2.5、项目经理与产品经理的关系与区别

3、情景案例研讨：一个被停工的医疗器械开发项目

第二部分 研发项目需求管理与立项分析

1、研发项目需求管理过程与方法

1.1、关于需求的几个关键概念（客户需求、市场需求、产品需求、设计需求）

1.2、需求在项目过程中的演进路径

1.3、产品经理与项目经理在需求管理中的分工

1.4、如何保证项目需求的准确性、有序性和一致性？

1.4.1、高质量完成项目需求调研

1.4.2、深度挖掘客户真实需求

1.4.3、规范项目需求描述

1.4.4、控制项目需求变更

2、研发项目立项过程与方法

2.1、研发项目从何而来？

2.2、项目立项，让你的项目“师出有名”

2.3、传统新产品立项分析过程及其内容有哪些？

2.4、快速新产品立项分析工具：商业模式画布

2.5、开发项目任务书

3、情景案例研讨：运用商业模式画布，为某产品做一次快速立项分析

第三部分 研发项目过程管理与监控

1、流程与项目管理的关系

1.1、新产品开发流程的阶段划分

1.2、产品定制开发及合同交付流程

1.3、产品开发流程与项目管理的关系

2、研发项目启动过程

2.1、研发项目的目标包括哪些内容？

2.2、产品组合定位对项目目标的影响

2.3、项目经理如何达成多方一致的项目目标？

2.4、项目经理如何得到自己想要的团队成员？

2.5、项目开工会如何开？开工聚餐要不要搞？

3、研发项目计划过程

3.1、既然计划赶不上变化，为什么还要制定计划？

3.2、项目计划制定的原则

3.3、项目的三级计划体系

3.4、项目一、二、三级计划制定的时机

3.5、WBS：项目计划的基础

3.6、项目进度计划制定工具：PERT图、甘特图

3.7、课堂分享：你是如何压缩项目工期的？

4、研发项目监控过程

4.1、常用的项目监控方式有哪些？

4.2、项目状态报告如何写？

4.3、项目例会如何开？

4.4、项目变更如何控制？

4.5、如何与项目的各类干系人保持沟通？

5、情景案例研讨：如何化解某医疗软件开发项目当前的困境？

第四部分 研发项目质量与风险管理

1、研发项目质量管理

1.1、关于产品研发质量的现状

1.2、项目质量监控有哪些手段？

1.3、新产品开发项目的决策评审机制

1.4、项目过程中的技术评审机制

1.5、技术评审达不到效果的主要原因

1.6、项目测试保障

1.7、项目质量问题回溯机制

2、研发项目风险管理

2.1、研发项目的主要风险源有哪几个？

2.2、情景案例研讨：针对本案例，你该如何管理客户方高层、客户方部门经理及项目团队成员？

2.3、研发项目资源配置原则

2.4、研发多项目评估与决策

第五部分 跨部门项目团队领导与激励

1、跨部门项目团队的领导

1.1、项目经理如何组建项目团队？

1.2、几种不同项目组织形式的特点

1.3、华为的产品开发团队：PDT组织形式

1.4、项目经理的跨部门推动与协调窘境

1.5、优秀项目团队的特征

1.6、项目经理如何推动跨部门项目团队？

2、研发项目团队的激励

2.1、研发绩效管理的特点

2.2、最佳研发绩效管理方式：PBC+KPI

2.3、课堂讨论：你认为当前的项目绩效考核还有哪些方面值得改进？

2.4、案例分享：华为绩效辅导与员工激励案例分享

第六部分 项目经理的转身与软技能提升

1、项目经理的职业发展方向

2、案例分享：华为研发项目经理任职通道

3、案例分享：华为研发项目经理成长路径

4、案例分享：华为项目经理选拔标准

5、案例分享：华为优秀项目经理的软技能DNA

6、项目经理的自我修炼