所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

1.项目经理
2.项目团队成.
3.与项目相关的职能部门人员
4.从事项目管理相关工作人士
5.对项目管理感兴趣的人士

课程收益:

1.学习项目管理知识体系
2.掌握项目管理的九大知识领域
3.掌握项目管理的思想
4.学习项目管理的方法与工具
5.以项目管理指导实践
6.分享项目管理经验

课程大纲:

项目管理知识体系核心精要
第一单元 项目与项目管理概论
什么是项目
案例：项目的属性
案例：项目就在我们身边
组织的两类工作：运营和项目
事业环境因素
组织过程资产
案例：事业环境因素与组织过程资产
可交付成果（Deliverable）
案例：干系人（Stakeholder）
案例：项目管理是什么
项目管理的发展
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
案例：项目管理的必要性
案例：项目成功评价
小组实战：测试
案例：项目管理知识领域及相互之间的关系
第二单元 项目生命期与组织
项目管理过程组
项目生命周期
案例：项目生命期示
案例：典型IT项目生命周期—V模型
案例：工程项目生命期示例
案例：职能型组织的实例
案例：矩阵型组织的实例
案例：项目型组织的实例
组织类型比较
案例：项目经理的角色
案例：项目经理的知识能力框架
小组实战：微软的项目经理
第三单元 项目范围管理
案例：需求的重要性
案例：做且只做项目所属工作
范围管理——不多不少
“难产”的需求—需求收集方法
案例：德尔菲技术与问卷调查
案例：虚假共识—阿比勒尼悖论
需求文件
案例：需求跟踪矩阵实例
项目范围说明书
组织内部的项目
关于项目范围说明书的补充
案例：范围“确认”的常见问题与应对
WBS的思路
关于分解和WBS
关于WBS
案例：WBS的四种类型
案例：WBS的作用
工作分解结构格式
案例：财税库行横向联网系统的WBS
案例：对工作包的任务描述
案例：WBS词典实例
案例：变更管理：万能公式
案例：范围变更常见问题及应对
第四单元 项目时间管理
项目必须在有限时间内按时完成
案例：项目必须在有限时间内按时完成
快，对于项目的意义
案例：快的前提及如何才能快
项目必须在有限时间内按时完成
案例：时间管理——不快不慢
4种逻辑关系
3种依赖关系
紧前关系绘图法
小组实战：紧前关系方法
案例：紧前关系
小组实战：完成紧前关系练习
估算技术
三点估算
PERT
小组实战：三点估算练习
案例：关键路径、时差练习
计算关键路径、时差
小组实战：紧前关系与关键路径法练习
案例：甘特图
案例：如何跟踪项目进度之5分钟站立会议
案例：如何跟踪项目进度之任务墙
案例：蒙特卡洛技术
案例：项目的三重约束
第五单元 项目成本管理
案例：成本管理——不省不费
案例：建设项目成本组成
案例：IT项目的成本构成
成本估算方法
项目预算基础
项目预算过程
案例：项目预算实例
案例：计划花费VS实际VS Earned
案例：挣值技术实践
第六单元 项目质量管理
案例：现代质量管理与项目管理的共识
案例：中国铁建沙特项目
案例：质量与“镀金(Gold Plating)”
案例：质量管理——不好不坏
质量审计
案例：中国航天的双归零
质量控制
案例：控制图
案例：因果图（石川图、鱼骨图）
帕累托图
案例：中国手机上网用户需求帕累托分析
案例：压缩机缺陷的帕累托分析
案例：散点图南水北调工程与“刘昌禹”
第七单元 项目风险管理与危机应对
案例：三峡工程的九个没想到
案例：墨菲定律
风险是什么
案例：风险态度——无知无畏
案例：风险管理——已知 未知
风险管理计划的内容
案例：某国家重点工程的风险识别（德尔菲）
案例：某国家重点工程的风险分解结构
风险影响评级
风险值的计算
案例：定性分析
案例：高风险项目的九新分析
定量风险分析
案例：预期币值 (EMV) 分析
案例：常见的软件项目风险及应对
项目风险管理表
案例：危机公关的媒体应对
案例：2008春运雪灾危机
危机应对关键
案例：三句话原则
危机处理常见的错误
案例：危机处理的情、理、法原则
第八单元 项目采购管理
项目采购管理
案例：采购管理——好买好卖
合同类型
案例：合同类型及其对比
采购管理计划
实施采购
采购文件
案例：投标人会议(Bidder Conferences)
合同方式风险应对
案例：合同变更与合同解释
案例：谈判
合同文件的内容
小组实战：合同管理中的优先级
案例：与分包商合作的几点最佳实践
第九单元 项目人力资源管理
案例：中美人口普查口号
案例：古老的寓言故事
案例：人力资源管理——好聚好散
影响项目团队绩效的因素
优秀项目团队特征
案例：RAM与RACI
案例：项目的人员获取
案例关于责任和受权
人力资源直方图人力资源计划
案例：项目团队的生命期
案例：角色和职责
案例：两头驴子的故事
项目工作冲突来源
案例：冲突管理技巧
案例：团队冲突处理技巧
案例：团队激励技巧
排在前五位的需求因素
案例：项目经理的权力基础
案例：Maslow的需求层次理论
案例：麦戈格雷X 、 Y 理论
第十单元 项目沟通管理
案例：盲人摸“项”
项目的沟通引论
案例：沟通在组织中的重要作用
案例：沟通！沟通！
案例：怎么会这样 ！
干系人分析的步骤
干系人登记册
案例：干系人管理策略示例
沟通模型
案例：沟通中的障碍
沟通管理计划的内容
案例：沟通方法
案例：秋千的诞生
组织如何有效的沟通
项目管理中沟通的核心
项目管理中沟通的原则
案例：项目管理中如何保证有效的沟通
案例：适宜的自我揭露对项目经理非常重要
案例：学会倾听
发展你的倾听技术
案例：不得不面对的重要事实
案例：项目的启动会议与开工会议
案例：并非沟通时间越长越好：半衰法则
案例：控制22分钟的会议时间
附录一 项目整合管理
为什么要整合
怎样整合
项目整合管理内容
项目整合管理过程
项目启动会议
项目开工会议
项目收尾工作
内部的项目评估会议
项目成员的评价
课程总结
厉兵秣马 准备就绪
附录二
方案阶段风险核对表
工程研制阶段风险核对表
工程研制阶段风险核对表（续）
设计/生产定型阶段的风险核对表
设计/生产定型阶段的风险核对表
项目管理过程映射
项目管理书籍推荐
项目管理与我

培训师介绍：

  1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理
2.PMI认证的项目管理专业人士PMP
3.工业和信息化部认证的高级项目经理
4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM
5.亚洲风险与危机管理协会会员
6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专
家
7.国家重点工程项目管理专家组成员
8.国防系统项目管理培训师
9.15以上年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型
项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）
10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”