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课程大纲:

目 录
第一部分 ：理解行动学习
— 理论基础
1. 约翰 杜威“做中学”的实用主义教育理论
2. 大卫 库伯经验学习圈
3. 卡尔 罗杰斯人本主义学习理论
4. 克瑞斯 阿吉里斯的行动科学（双环学习模式）
— 什么是行动学习
1. 行动学习定义
2. 行动学习的分类
3. 行动学习六要素
4. 行动学习的六个角色
5. 行动学习的项目周期

第二部分 ：认识行动学习-知识经济时代管理者的工作方法
在团队中使用行动学习工作方法有三个优点:
1.全新的集体智慧创造力
2.从企业实际出发的现实主义
3.人人参与决策后尽责的执行
例如：公司的生产、销售、人力资源、研发、财务部门的一组人聚在一起开会，针对企业目前的情况讨论提升管理的方案:
A.组织的创造力是由各方面许多想法之间的摩擦而产生的，行动学习法中混合了理性和直觉的思考，煽起了群体智慧创造力的火焰，形成周密构思的管理提升计划。
B.群体智慧之门一旦打开，由于每个人的思维创造性发散，为使这种创造性不至于无法控制，需确保所有人的想法都要从企业的实际出发。譬如，财务部门代表要保证，对预算的考虑要反应在管理提升计划中，而营销人员要阻止财务预算不会影响销售业绩。
C.由于设计管理提升方案者的共同承诺，最终保证了管理提升计划的有效执行。正像麸皮是磨制面粉的重要副产品，“承诺”是团队讨论形成共同计划的极具价值的副产品。虽然行动学习过程的目的是发展一个可以实施的管理提升计划，但每一个参与者最终对管理提升计划的“承诺”才能确保方案的执行。
虽然行动学习法几乎可以用于企业的任何工作和决策中，但它最理想的优势是：
在知识经济时代，企业管理面临众多不确定性因素时，如何呼唤【更具包容性的创新解决方案】和【有效执行与落实】的情况。
行动学习经典的方法有：
— 团队列名法 — O.R.I.D
— 世界咖啡馆 — 六顶思考帽
— 团队共识法 — 360度开题
— 团队共创法 — 深度汇谈
第三部分：掌握行动学习—行动学习的三大核心技能
行动学习的核心技能是作为一个行动学习成员、企业管理者所必须具备的态度、风格或行为。行动学习工具和过程设计的掌握是比较容易的，而核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了核心能力，就能在管理方面达到比较自如的境界。
— 保持中立
— 倾听
— 发问
职业经理人在实际管理工作中，通常会遇到极具价值的管理措施，无法付诸实施，根本原因是：具有不同心智模式的同事观察相同的事件，会有不同的描述，因为他们看到的重点不同。
【心智模式】是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。心智模式让我们戴着有色眼境看世界，就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。
如需通过管理提升企业组织【整体绩效】，就要学习和掌握如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式可能是简单的概括性看法，也可能是复杂的理论。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。心智模式影响我们所“看见”的事物。心智模式影响我们认知的方式，在管理显得尤为重要。
第四部分 ：运用行动学习——P（(Performance）型行动学习
绩效提升型行动学习过程方法
心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)
行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变
行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量
行动学习过程方法为：
绩效提升型行动学习六步法
第一步：关注结果——理症状、定目标
管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。
1.梳理影响组织绩效的症状；
2.明确问题并确定提升绩效的有效目标。
第二步：全局思维——分析可能的原因
卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。
1.群策群力讨论原因
2.找出“以为知道”但不熟悉的地方；
3.思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
第三步：聚焦关键——提升绩效“至关重要的目标”
如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。
1.删除影响组织绩效相关性小的原因
2.将原因系统化、逻辑化
3.将原因按轻重缓急排队
4.将原因转换为“至关重要的子目标”
第四步：发挥优势——提出创造性解决方案
每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。
1. 对企业现状进行力场分析，明确有利因素和不利因素
2. 运用团队共创法提出解决能发挥优势的系统性解决方案。
3. 测试：优势识别器
4. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。
第五步：质疑反思——对解决问题的过程进行反思
对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。
1. 对目标的质疑
2. 对原因的质疑
3. 对措施的质疑
4. 评估风险并确定解决方案
第六步：保持正向思考——落实行动计划
行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。
1. 措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门）
2. 明确开始与结束的时间
3. 进度的检查人及检查时间节点
4. 正向能量的基础——信任
5. 关注机遇和发展策略
6. 从他人激励到自我激励
7. 从自我激励到相互激励
8. 摆脱个体依赖和组织依赖
9. 超越期望目标
第五部分：现场答疑 Q&A