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中高层管理系统研修班

  • 开课时间: 2022年4月15日 周五 2022年4月18日 周一 查看最新上课时间
  • 开课城市: 杭州
  • 培训时长:4天
  •  
  • 课程类别: 综合管理
  • 主讲老师:蒋小华(查看该老师更多课程)
  • 课程编号: 65926
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培训对象:

企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

培训内容:

课程说明:

本课程针对中高层管理者4项核心能力:执行力、协同力、领导力和人才管理能力,全面系统地展开研讨,既有前瞻的思想理念,又有翔实丰富的案例,还是实效的工具和方法。目的是帮助中高层管理者掌握系统的管理思维和操作方法,从而提高企业绩效。

课程收益:

让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法,从而高效完成企业目标;

让学员掌握有效的管理方法,从而赋能团队塑造强大的执行力,为企业增色;

让学员拥有一套高效执行体系,从制度、流程和文化上提升企业的竞争力;

让学员正确认识沟通,掌握沟通的基本技巧,让工作沟通无障碍,产生协同效应;

让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略,从而在工作中如鱼得水,工作顺利推进;

让学员学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能,让团队协作不再难;

让学员全面掌握有关领导的基本理念、思维和方法,从而实现高效领导;

让学员掌握有效的赋能方法,从而塑造强大的团队凝聚力,为企业增色;

让学员掌握战略决策、高效执行、激活团队、授权辅导、人才赋能的领导能力;

让学员掌握人才选聘技巧,如何用对人,“严丝合缝”地将人才价值挖掘到最大化;

让学员通过多种途径让人才能力不断升级,而且通过有效方法留住关键人才。

课程大纲:


模块一:执行力

第1章 解读执行力

Ø 本节意义:赋能团队正确的执行思维;

案例讨论:谁的执行力最强?

何谓执行?把想法变成行动,把行动变成结果;

何谓执行力?把想干的事干成功的能力;

谁来执行?谁是执行者?做正确的事、正确地做事、把事做正确;

为什么道理都懂,但“执行力很差”的现象很普通?

Ø 学习因素、能力因素和组织因素

何谓执行商?执行商的基础是什么?

Ø 在商业发展上,执行商(BQ)比情商和智高更重要;

Ø 坚韧的行动力+理性的决策力;

构建7R执行体系,系统打造所向无敌的执行力。

第2章 R1:关键结果(Result)

Ø 本节意义:赋能团队目标感——重要的不是目标,而是那个“感”;

为什么必须定义结果?

Ø “我以为”“十不知”“位差效应”

如何定义结果?它有什么基本要求?

Ø 以终为始:SMART原则、关键窍门;

Ø 不值得定律:“why”比“how”更重要;

Ø 目标置换效应:初衷第1,过程第2

Ø 当结果无法量化时,怎么办?

聚焦最重要的目标;

关注引领性指标。

随堂练习:定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2:关键责任(Responsibility)

Ø 本节意义:赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。

问题1:为什么人们对责任敬而远之?

Ø 责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;

问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪?

Ø 责任稀释定律:人越多,责任越少!

问题3:为什么责任会跳来跳去?

Ø 责任跳动定律:指挥越多,责任越少!

结论:责任心是管理出来的;

责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;

如何追责:问责例会、当责表率、定责引导;

如何正确衡量问责与容错的尺度?

第4章 R3:关键行动(Realization)

Ø 本节意义:赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比;

工作中如何减少问题的发生?

Ø 核心思想:墨菲定律;

Ø 执行工具:三个“万一”和三个“不要”;

遇到问题,如何务实且精准解决?

Ø 核心思想:破窗效应;

Ø 执行工具:三现主义、五WHY法;

如何让问题得到彻底地解决?

Ø 问题分析:SCQA模型;

Ø 执行工具:七个不放过;

如何有效协同,实现无缝对接?

Ø 核心思想:内部客户;

Ø 执行工具:接力棒机制;

如何实现理想的结果?

Ø 执行工具:24字方针。

第5章 R4:关键跟进(Review)

Ø 本节意义:赋能团队支持感——人们不做你希望的,只做你督导的;

不相信——不是对人本身,而是对过程和结果;

查核化——不检查就等于不重视;

Ø 注意:关键节点、处罚不能代替检查

例行化——你强调什么,你就检查什么;

Ø 两会制度:晨会+夕会;

Ø 3每3对照:每人、每天、每事;目标、过程、结果;

Ø 5定原则:定时、定点、定人、定量、定责。

督导化——即时解决问题,不要秋后算账;

Ø 教练式引导、CPR模式;

检查与跟进工作的讨论与分享。

第6章 R5:关键反馈(Reward)

Ø 本节意义:赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈;

工作反馈是不可少的一部分;

为什么玩游戏容易进入忘我状态?

如何向下反馈获得积极回应?

Ø 反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;

Ø 反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;

Ø 反馈机制:热炉定律;

团队反馈的核心:激励性计分表与关键目标质询会;

工作反馈的模拟与演练。

第7章 R6:关键改善(Refinement)

Ø 本节意义:赋能团队获得感——事前推演,事后复盘;

为什么要复盘?知识收割与执行精进;

Ø 联想复盘法和美军的AAR法;

工作复盘的类型、流程、原则和障碍;

Ø 原则:必然性/及时性/参与性/全面性

Ø 障碍:偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

团队复盘的六个步骤和注意事项;

Ø 步骤:回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

团队复盘的问题清单及复盘表单;

团队项目复盘模拟与演练。

 

模块二:协同力

人际沟通:如何交流人际圈吃得开?

正确认识沟通?

沟而不通,问题在谁呢?

如何衡量一个人的沟通能力呢?

沟通的漏斗和执行的“折中折”现象

人际沟通的3个步骤:

你知道“察颜观色”的准确比率吗?

Ø 工具:梅拉比安公式

人际沟通的“秘密之窗”:

Ø 工具:乔哈里视窗

人际沟通的关键:好好说话;

微信沟通的注意事项。

共情沟通:如何与任何人都能聊得来?

什么是共情沟通?

共情沟通的关键:亲和力

共情沟通的4个基本原则:

Ø 先处理心情,后处理事情

Ø 先换位思考,后表达意见

Ø 先认真倾听,再解决冲突

Ø 说对方想听,听对方想说

案例讨论及情景模拟

掌握非暴力沟通

Ø 4个基本要素:观察、感受、需要、请求

Ø 4个基本行动:从“你”到“我”的转变

你的情感账户余额充足吗?

向上沟通:如何让上级“为你所用”

剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;

摆正位置,说对话;

为什么我的建议没有被采纳?

向上沟通常犯的三个错误;

接受上级的工作安排时,如何沟通?

如何有效表达,快速获得上级的认可?

Ø 工具:电梯测验法

如何请示工作,能够争取更多的支持?

Ø 工具:5A请示法

如何汇报工作,能让上级安心和省心?

Ø 工具:4P汇报法

如何弱势管理,从而实现上下级共赢?

Ø 工具:向上管理法

向上沟通的案例与情景演练。

向下沟通:如何使下属“顺手好用”?

管理者与下属的认知差异;

把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;

Ø 1:1会议沟通

如何布置任务?

检查员工的工作如何有效沟通?

如何回应下属的工作请示?

Ø 猴子管理法

Ø 如何反馈,让下属乐意接受?

Ø BEST反馈法

如何辅导,让下属主动思考?

如何说?让员工的问题得到妥善解决?

如何做绩效面谈,让下属改善绩效?

如何做离职面谈,留不住人就留住心。

向下沟通的案例与情景演练。

横向沟通:如何与同事“亲密无间”

为啥组织的跨部门沟通比较困难?

横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?

为什么你无法说服同事协同?

高效说服同事协同的六个小步骤;

不是主管,如何带人成事?

Ø 工具:5P法、T=P/O公式

如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;

坚决杜绝U形和J形错误行为;

低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?

如何进行跨部门协调资源?

如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?

横向沟通的案例与情景演练。

会议沟通:用时间换结论的商业模式

很多团队的会议为啥会低效?

高效会议的八大基本要求;

高效会议的细节要求;

组织横向会议的4个关键点:

Ø 注意!掌控开会的节奏

Ø 一定发挥参会人的右脑

Ø 别忘启动思考帽的效力

Ø 以参与感寻求最优解

罗伯特议事规则:美国国会的会议模式;

群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。

冲突管理:管理冲突是一门技术

如何看待冲突?

冲突的种类与分析;

Ø 建设性冲突与破坏性冲突;

Ø 观念冲突和人际冲突;

冲突与组织绩效的关系;

避免杜绝傻瓜式选择:

Ø 战胜对方;

Ø 惩罚对方;

Ø 为避免冲突,保持一团和气。

冲突处理的基本原则:对错还是得失?

Ø 工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;

如何处理冲突

自我分析:解决冲突前的准备;

Ø 明确冲突的目标和意义;

Ø 梳理头绪,保持理智;

安全应对:在冲突中正确行动;

Ø 准确定义各方的要求;

Ø 问题描述:提出一个革命性的问题;

Ø 制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动;

Ø 简化问题:让对方信守承诺;

Ø 灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗;

展开行动:解决冲突后的行动;

Ø 利用头脑风暴寻找解决方案;

Ø 制定计划让对方承诺并行动;

Ø 化解冲突的小技巧;

处理冲突的CPR思维法。

案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。

 

模块三:领导力

E1:领导魔力(Enchantment)

î 深度解读领导力

问题讨论:新生代的员工难管吗? 领导者就是高管吗?

领导的涵义、本质、核心及错误观念;

谁是真正的领导?愿景\使命\价值观:用你的梦想点燃团队的理想;

提升领导力的基本法则:

Ø 影响力法则:衡量领导力的真正尺度是影响力;

Ø 权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;

Ø 赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;

8E领导模型:让正确的人做正确的事。

î 领导魔力

领导力是人格魅力的综合体现;

如何提高人格魅力?/人格魅力导图;

提升领导魔力的6个法则:

Ø 软权力法则:权力=软权力+硬权力;

Ø 威信力法则:威信=威望+信誉;

Ø 高情商法则:领导者往往是沟通高手;

Ø 吸引力法则:你只能吸引与你相似的人;

Ø 镜像法则:你怎么做,大家也会怎么做;

Ø 舍得法则: 领导者必须先“舍”后“得”。

E2:高瞻远瞩(Envision)

盖子法则:格局与境界决定了领导者的办事效力;

导航法则:谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线;

什么是战略性思考?如何进行战略性思考?

战略思考的三段式:吃在碗里、看在锅里、想在田里;

战略突破的三道坎:成功是失败他爹,经验是创新大敌、利润是变革窘境;

如何创新:

Ø 第一性原理;

Ø 群峰原理;

Ø 卡贝理论;

Ø 换操作系统;

如何变革:领导变革的8个基本步骤。

E3:英明决策(Edge)

思考与讨论:

Ø 为什么聪明的人常会作错误的决策?

Ø 急需用钱的你,是卖掉赚钱的股票,还是卖掉亏钱的股票?

Ø 选择A还是选择B,很纠结,怎么办?

如何避免4个决策陷阱:

Ø 承诺升级;

Ø 沉没成本;

Ø 二元思维;

Ø 布利丹效应。

如何进行决策分析:深度思考,理性分析

Ø SWOT法;

Ø 波士顿矩阵法;

如何制定决策:使用工具,科学决策

Ø 决策树;

Ø 平衡计分卡;

Ø 德尔菲法。

如何群策群力:聆听见解和收集事实,哪个先?决策是否需寻求意见的一致?

E4:充分授权(Enable)

î 不懂授权,你会把自己累死

为什么领导总是很忙、很累?

一份签字最多几个人较好?

你正确理解授权了吗?

为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?

授权的7个心态和授权者应该做什么;

如何把握授权的最佳时机;

授权工作中常见的问题;

授权的范围及不能授权的事项。

î 如何有效授权:授权方法不对,努力白费

让听得见炮声的人做决策;

做个安静拿着地图的副驾驶;

授权模型:

Ø 激励-指导式授权模型

Ø 权力等级式授权模型;

授权七字法:

Ø 选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;

Ø 讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;

Ø 给:能放开的具体权限;

Ø 看:看着干 /“远看而不是插手”;

Ø 防:防止猴子跳到你的背上;

Ø 查:进度、质量、违规;

Ø 评:评好坏 /即时反馈;

一放就乱、一管就死,怎么办?

Ø 六字诀

如果想出差休假都很困难,怎么办?

Ø 离场测试

E5:激活团队(Energize)

î 激励是领导者的核心能力

思考:你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好?

画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?

——画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。

设置奖项,员工不心动,怎么办?

——期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;

给予奖励,认为应得的,怎么办?

——双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;

掏心掏肺,员工不领情,怎么办?

——需求层次论:对症下药、量体裁衣;

公平理论:不是多与少,而是公平性;

XY理论:左手激励,右手压力。

问题思考与讨论:

Ø 关注优秀员工,还是落后员工?

Ø 员工发牢骚对不对?

Ø 先批评还是先表扬?

4种心理效应

看电影学激励。

î 少花钱的激励策略

鼓掌激励法:到底鼓多少下?

演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;

赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;

反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;

感情激励法:经营心灵,套牢热情;

荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;

参与激励法:让员工有参与感;

负面激励法:“以罚代教”。

î 企业实用的激励机制

目标激励法:工作目标指引;

培训激励法:给优秀员工培训机会;

晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。

PK激励法:游戏互动,体验感悟;

危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;

绩效激励法:360度评估;

视频赏析:周莹如何激励团队。

î 奖金激励机制的实践

如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?

销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?

公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?

公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?

花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?

奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;

二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;

共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体。

 E6:文化感召(Environment)

文化认知:领导者的愿景力与感召力;

如何建立奋斗者文化:饥饿感、危机感和使命感;

如何打造执行文化:

破窗机制;

墨菲机制;

蘑菇机制;

热炉机制。

如何构建竞争文化:接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制;

如何建立协同文化:即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制;

文化生根系统:6个文化落地工具;

执行法治化;

文化道具化;

仪式固定化;

内容形象化;

案例故事化传播化;

思想培训化。

总结:领导力模型的思维导图。

 

模块四:人才管理

P1:招才选将:人才选拔与寻聘

î 人才选拔:最难也是最重要的事情

变招为抢:找人是天底下最难的事情;

精心准备“英雄贴”

诚心寻聘“千里马”

用心参与“抢人大战”

外企“掠夺”人才的7种方式;

选聘人才需要做好哪些事情?

什么样的人,才能算作人才呢?

讨论:态度和能力,你选哪一个?

人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;

选人常陷的4大误区。

î 人才寻聘:如何识别优质人才?

讨论:招聘到底是谁的工作?

招聘思维的三个误区;

招聘是“HR的事”

招聘的“套娃现象”

面试的“回复谎言”

面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?

拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;

如何识别面试时的虚假信息?

借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;

慧眼识“鹰”的48字真经;

选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;

管理工具:

面试管理五步曲;

经典五问;

STAR面试法。

面试话术的演练。

P2:调兵遣将:人才任用与开发

î 人才任用:管理者的最大本事——知人善任

管理的本质:激发善意;

知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;

领导的用人逻辑:

手表定律:一个人员工不能有两个老板;

责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;

推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;

讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?

科学用人的基本原则;

品德为先,合适为上;

扬长避短,用人所长;

用人要疑,疑人也用;

勿求全面,不论资级。

领导用人的5大误区;

如何任用“准人才”?

î 人才开发:如何让人才价值最大化?

绩效=智力X活力;

用人所长:扔掉心中的错误放大镜;

包容多样性,创造最大合力;

“木匠思维”:如何看透员工规格?

“严丝合缝”:如何创造最大合力?

创造员工的最大效能;

职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?

组织净水器:酒与污水定律;

刺猬法则:亲密,但不能无间;

管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;

优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

P3:练兵成将:人才培育与辅导

î 人才培育:

人才培育的三个核心问题

Ø 谁是首席培训官?

Ø 一流人才的培育法则;

Ø 人才培训的关键密码。

构建量产体系,打造人才梯队

Ø 师徒制:如何让新人快速上手?

Ø 储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?

Ø 璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?

Ø 轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?

建立游戏模式,炼就卓越人才

Ø 以赛代练:如何促使人才加速?

Ø 替补体系:如何催化人才蜕变?

Ø 淘汰机制:如何迫使人才进化?

打造同修文化,加速团队熔炼

Ø 共勉:如何让团队共同鞭策?

Ø 共情:如何用行动感染团队?

Ø 共创:如何让群众教育群众?

î 教练下属:

以赋代教:重点不是教,而是学;

Ø 促动,让他产生顿悟;

Ø 如何促动:六句口诀。

教练的第一技能:深度聆听

Ø 第四级聆听;

Ø 3R聆听模式。

教练的第二技能:高能提问

Ø 赋能式问话的技巧;

Ø 精准提问的七个“抽屉”;

Ø 直逼本质的五个“WHY”。

教练的第三技能:群策群力

Ø 需要追求意见一致吗?

Ø 两个群策群力的方法;

Ø 如何让会议碰出火花?

教练的GROW模型

Ø Goal:目标设定:期望的成果是什么

Ø Reality:目前状况如何:挖掘真相、澄清、理解

Ø Options::你有哪些选择:探寻备选方案、征寻建议

Ø Will:你要做什么:阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任

 

P4:安营留将:如何留住关键人才

î 关于人才流失:辩证看待流失问题

什么才是对公司的忠诚?

什么原因使人才不愿意待下去?

员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;

关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?

面对人才跳槽的现实应做哪些准备?

离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;

工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。

î 留人留心:人才挽留的六个方法

通过HR引导——将心比心;

通过管理造人——吸星大法;

通过文化凝聚——欲走不能;

通过待遇挽身——“金手铐”;

通过感情稳心——以心交心;

通过事业留人——职业目标。

î 离职面谈:多一个朋友,少一个敌人

对于离职的人才,到底留不留?

人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;

“最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;

工具:离职管理五步曲;

离职面谈演练与训练。

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