所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

中高层管理

课程收益:

MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

课程大纲:

台湾刘成熙老师-精品课程-MTP中高层管理干部管理能力提升训练营（8天版）
主讲:台湾著名实战管理培训专家刘成熙老师
前 言：
本企划书是针对贵公司的中高层干部提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对企业的发展带来一定的帮助。
本案经深圳麦金士企业管理咨询有限公司对贵司做初步评估了解之信息，拟订本培训规划书，以为施行之依据。希望双方进一步确认详细细节。
本培训案规划的重点与流程：
随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理 工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。
由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面：
1.专业技能 (Technical Skill)
对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。
2.人际技能 (Human Skill)
指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。
3.概念技能(Conceptual Skill)
管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。
本培训案规划的内容：
MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

序号 训练课程名称 时间
1 认知管理—管理者的定位与职责
2 愿景实践—管理机能的展开
3 工作管理－计划与控制
4 工作管理－分工与授权
5 领导力提升
5 绩效发展—部属培育与激励
7 建立高效团队－冲突管理与沟通协调
8 管理技能强化－问题分析与决策质量
课程大纲8天版（AM9:00-12:00,PM13:30-16:30)
第一单元：认知管理—管理者的定位与职责
一. 引言
解决问题 或换问题
新思考水平——经营的眼光
复杂的问题没有简单的答案
错的问题没有对的答案
KCAB的循环
讲授法
案例研讨
互动问答
二. 管理的环境分析
经营的挑战
本质：定位(positioning)
挑战：竞争(competition)
趋势：全球化(globalization)
行动战略建议：经营调准与管理升级
结构设计
组织与文化
管理模式
运作系统
高层行动战略建议：
学习、控管、增强
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
三. 管理的基础与原则.
1.管理者的基本思维
2.管理的基础
3.组织管理的原则
组织的意义与功能
指挥系统的统一
管理幅度适中
职务的认知
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
四. 管理者的角色与职责
管理者的定位及任务
管理的四大构面及工作
管理者的信念与操守
建立管理的标准
重新定义管理者与企业的关系
重新定义管理者与部属的关系
管理与经营的融合
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第二单元：愿景实践—管理机能的展开
一. 策略与绩效管理鸟瞰
瞻前：沟通整合年度、部门目标
顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈
企业使命与愿景之理清
讲授法
案例研讨
二. 结合策略与绩效管理
组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
个人业务/工作目标VS个人职务说明
目标管理的含意与价值
实施目标管理的前提条件
企业实施目标管理成败分析
目标管理实施的主要效益
讲授法
案例研讨
实务演练
三. 目标的设定与分解
提出目标的动机
目标的设定
什么是目标 它包含哪些核心内容
目标的来源，常见来源有哪些
目标设定五大步骤与程序
目标设定的要件及重点
目标设定具体化、定量化方法
关于目标衡量标准讨论
制定目标完成行动计划之步骤
设定合理目标的基础
工作目标确定的一般步骤
如何针对不同职位进行目标分解
目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
目标设定的窍门及需要注意避免的问题
目标展开的环境因素与限制条件
整体目标体系化彻底化
目标之整理、格式及体系
汇整各种最适当的方案成为最适计划
讲授法
案例研讨
实务演练
游戏活动
四. 绩效管理与考核
绩效管理的新思维与基本概念
4R绩效考核的意义、目的与用途
绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
绩效管理过程中的重点问题
绩效指标如何与激励挂钩
绩效考核系统发展
目标与预算导向的绩效考核
绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
绩效评估指针范例
部门绩效
个人绩效
如何规避绩效考核中的陷阱
部门绩效考核的步骤
个人绩效考核的步骤
绩效考核产生偏差的原因分析
讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练

五. 执行目标管理与考核
目标的执行
日常管理
目标达成管理与评估
绩效评估
评估的一般步骤和流程
如何将评估与公司考核制度相结合
绩效评估的级别与评估结果分布
绩效考核面谈
考核面谈目的
考核面谈的具体目的
考核面谈十项原则
绩效考核面谈过程
准备阶段
面谈中
面谈应对策略
面谈检查表
衡量考核面谈的效果
员工对绩效考核的常见态度
绩效考核应注意的方面
绩效考核中应当避免的情况
激励
认识员工个性的差异与员工激励艺术
正规的激励
非正规的激励
回馈
如何积极地倾听
回馈的两种类型
四种发问的类型
绩效改进面谈与后续追踪
如何辅导员工个人绩效发展
修正目标
评估之后：绩效提高计划
绩效管理的培训计划
整年绩效不满意的结果处理
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
第三单元：工作管理－计划与控制
一、管理趋势—策略性经营制度
策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，
必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，
中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划
讲授法
二、工作管理五大循环
计划
职务分配
指令下达
控制
协调
讲授法
三、.工作计划
计划的重要性
提供正确的方向
提供准备的参考
提供执行的依据
提供控管的要点
提供评