每次开课前,麦克唐纳总要花一个小时重新摆设室内家俱。他把讲台或屏幕前整整齐齐排好的桌椅打乱,然后把椅子重新摆设,摆成七、八个人一组的小圈子。销售人员一走进他的教室,就立刻被吸引住了。
麦克唐纳说道:“立时他们就看到了某种他们从未见过的东西。我想把他们的兴趣调动起来。他们开始会问:‘这是在干吗?’而不会只是翻看报纸,坐等上课开始。他们开始和自己感到陌生的人坐在一起,而且很快就彼此握手问候。”
让培训富有意义
谈到销售培训,安排桌椅的方式里面大有文章。多数培训项目肯定都需要改造。麦克唐纳估计,学员在培训课上所学到的知识只有一成能用到实际工作上。考虑到培训所耗费的巨大资源,这一比例就更显得触目惊心了。
为什么培训只能带来一成的回报?是培训项目本身有问题,还是由于受训销售代表在上课期间频频溜出去查电子邮件的缘故?有一点可以肯定,无论所花的费用多高,成人学习都不能勉强。再者,销售代表不会对空洞浮华、几无效果的培训感兴趣。
如何开展有意义的培训,是一个难以逾越的挑战。提供适当培训的简捷方式是,应该用最适合成人的方法,将合适的内容传输给成人学员。在学习上,成人(尤其是销售人员)和儿童之间的最大差异,是成人把本身极富价值的经验带入课堂和研讨会。好的销售培训能把这种经验利用起来,点化为一种教学工具,把分享故事纳入教学内容。
The Adult Learner:A Neglected Species(被忽略的群落:成人学习者)一书的作者Malcolm Knowles(诺尔斯)的观点得到了当今很多高级销售培训讲师的认同。诺尔斯的两个观点对培训讲师和经理人富有价值。第一,成人在感到自身不足,需要通过学习以提高绩效时,最愿意去学习;第二,成人学员比儿童具有更为丰富的阅历。
换言之,成人参与学习是因为他们觉得有必要去学习。他们都拥有丰富的经验,知道怎样做行得通,怎样做行不通。经理人如想严格评审培训课程,可把这两个原则作为衡量尺度,查出培训前、培训期间及培训后哪些方面需要改进。
前期准备
朗讯科技公司(Lucent Technologies)过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分,并以此作为职业资格评定的标准。而Bell Atlantic Mobile(编者译:贝尔大西洋移动通信公司)的销售总监Frank Noviello(诺伟珞)认为,这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。
朗讯公司的高层后来决定,要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力,最彻底的方式是采用电话访谈形式。
这一做法听似很残酷,但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然,这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后,朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈,并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。
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