战略管理从根本上说是为了实现可持续发展。然而在众多的战略管理理论中，却没有一个统一的战略定义，对战略的描述也各有侧重，也就是说缺乏统一的战略执行语言。
要想将战略放到企业管理的核心位置，并将其分解至每个部门、每个岗位、每个员工个体头上，必须依托一套行之有效的工具和执行语言。这就是平衡计分卡。HR如何掌握这一强大的工具，并将其有效应用到企业战略目标的分解、KPI的提炼及绩效管理中呢？这正是此课程所要达成的关键目标。
10月12-13日，邀请邵杉老师，与您一起绘制本企业的战略地图，导出本企业的主要KPI指标，并对KPI指标制定关键行动计划。
掌握将公司年度战略目标逐层分解成KPI及关键行动计划的方法和工具；
收获一套高效的BSC管理工具，可直接用于年度绩效管理的工作中；
第一讲 从愿景到战略
1、公司的愿景和战略目标
2、对公司的战略进行定位（四种战略解
读:如果有同一公司的就可以评估出来）
3、对公司执行战略的绩效文化进行诊断
4、案例分析(法瑞特-建立战略目标共享家园)
第二讲 战略目标订制及分解
“不能衡量，就不能管理” 如何将企业战略转化为可衡量的目标并分解至各个部门和各个层级
1.平衡计分卡与战略实施
2.根据四个层面战略主题拟定战略目标
3.将战略目标分解至业务部门（现场直接分解）
共享目标；转换目标；独有目标 第三讲 战略地图构建 （可视化的图）
1、战略地图-四个层面的因果关系整合
2、案例分析与讨论
3、实操演练与本企业战略地图绘制
第四讲 将战略主题分解成KPI （可量化的卡）
1、从客户价值主张到战略主题目标到KPI
2、价值创造流程
运营管理流程及KPI指标
客户服务管理流程及KPI指标
创新流程及技术研发团队的KPI指标
实操演练：根据本企业的战略目标分解至业务部门后进行KPI提炼
3、使无形资产与公司战略保持一致
3-1人力资本准备度
评估人力资本准备度；组织资本准备度
案例分析与实操演练
第五讲 从KPI到行动计划分解 （可跟踪的表）
1、制定行动计划的A-SMART原则
2、制定关键行动计划的要素定义；课堂演练：根据KPI制定《行动计划表》
3、绩效跟进工具：AAR回顾
邵杉
实战派人力资源操作专家。上海交通大学安泰管理学院EMBA高级经济师，高级企业EAP执行师，英国IPMA国际职业培训师。15年外企人力资源管理工作经验，曾任某大型外资制造企业人力资源及行政总监。经历过IT企业的茁壮成长、理解了制造业的流程再造、体会了欧美企业的典型文化、感悟了成功的必经轨迹--从学习中提高技能，从坚持中锻炼意志，从经验中总结教训，从成长中完成蜕变。
擅长领域： 企业人才测评、企业管理团队360度评估、企业岗位分析与职位说明书编写、 企业胜任力模型建立、企业职位评估体系建立与薪酬架构设计、企业绩效体系建立、企业继任者计划与核心员工中长期激励计划、企业并购后的人力资源整合。
企业人力资源管理者、中高层管理者等